實際上，很多經理并不諳此道，與提問相比，他們更習慣于直接給出答案。當員工向他們求助的時候，他們喜歡侃侃而談，喜歡和員工炫耀自己的知識的豐富和經歷的厚重，經常好為人師地把非常具體的細節都將給員工聽。在他們看來，這是他們的價值所在，通過這個過程，他們不但給予了員工答案，也滿足了自己的虛榮心。
雖然這樣的做法很普遍，但是卻經常失效。盡管經理對員工說了一大堆道理，從宏觀說到微觀，從市場開發說到內部管理，從國外說到國內，信息量很大，卻很少有信息進入員工的腦子。
畢竟，溝通的最佳效果不是來自信息傳遞，而是來自于雙方的共振，當經理的信息引起了員工思考并因此產生互動的時候，信息傳遞才是有效的，否則，一切都是白費。
那么，最佳的信息傳遞效果是什么?很簡單，就是改變一下方式，少說多聽，通過提問的形式，啟發員工思考，讓員工說出答案。對于習慣了教導的經理來說，這樣做會比較痛苦，甚至可能會遭遇員工的抵抗，即便這樣，你也不要放棄這個方向。你的價值真的不在于給予完美答案，你不可能一輩子都是給員工答案。如果你不尋求改變，一直都是想盡辦法告訴員工答案，不但你會被累死，員工也會越來越感覺無聊，最后不得不選擇離職。
其實，相比于給出答案，提問題并不容易。要想提出有價值的問題，你需要了解員工的想法，需要了解事情的背景，需要掌握一些解決問題的慣用框架，用框架性的思維幫助員工找到問題的答案。為了提出層次更為深入的問題，你還需要保持高度的耐心和精力，在員工提出一個觀點的時候，不要輕易放過，適時追加一個問題，讓員工繼續保持思考熱度，把思考推向深入，探尋事情的本質，找到最佳的解決點。
通常，經理可以從以下幾個方面進行提問：
1、 這個事情的現狀是什么樣子的?請具體描述一下?
2、 下一步這個事情要做到什么程度?
3、 現實與目標的差距是多少?
4、 為了彌補這個差距，你打算做哪些事情?
5、 這些事情對這個目標的達成，好處是什么?壞處是什么?
6、 在這些可能備選答案中，哪幾個是可以優先考慮的?
7、 如果采用這些選擇，你還有什么顧慮嗎?
8、 如果顧慮排除，你決定從哪一個步驟開始?
9、 具體的時間是什么?
10、 你需要我提供什么幫助?
11、 我們下次溝通在什么時候?

做“和”經理，不要做“給”經理
員工為什么抵觸績效考核，作為經理，你們又是怎么做的?是不是經常主觀判斷員工的表現，“小王太懶了。”“小劉太不敬業了。”這樣的話是不是經常從你的口中脫口而出?很多時候，經理給員工貼上了標簽，讓員工體會到了痛苦，而不是快樂。其實，經理并非是一個評價者，而是員工的績效合作伙伴，和員工站在一樣，這才是績效管理的內涵所在。
善于給答案的經理經常在績效管理扮演判斷者得角色，用自己的主觀印象判斷員工績效的優劣，而善于提問的經理則在績效管理中扮演合作伙伴的角色，與員工一起共同完成績效目標。
作為經理，你如何看待你和員工在績效管理中的關系，決定了你能否從績效管理中獲取成功。很多經理認為自己的角色是判斷者，自己的價值在于對員工的績效做出判斷，因此經常告訴員工應該做什么，不應該做什么，與員工的互動不足;而另外一些經理認為自己的價值在于幫助員工獲取成功，是與員工一起進行制定目標并共同尋找答案，因此獲得了成功。
很多直線經理認為所謂績效考核就是人力資源部布置的工作任務，如何做好績效考核是人力資源部該考慮的事情，而“自己的價值在于考核，判斷員工績效的優劣”
他們認為在為員工績效考核這件事情上，自己應該“給”員工點什么，比如：“給員工確定苛刻的工作標準”，“給員工打分”，“給員工劃分等級”，“給員工處罰以懲戒不好的行為”，“給員工關于疑問的答案”，等等。
他們把自己和員工對立起來，喜歡命令和控制，把績效考核當成公司賦予自己的權力，把很多個人的喜好攙雜到對員工的績效考核上，使績效考核成為受人為因素影響和控制的管理手段，充滿隨意性。
另外一些經理則持不同觀點，他們認為績效考核是一個他們和員工共同探討成功的機會，是一個幫助他們和員工進行更好溝通的管理平臺。他們借助這個平臺，鼓勵員工積極參與到績效考核中來，與員工一起制定績效目標，一起探討影響績效的障礙因素，并制定相應的策略排除之;與員工一起做績效考核，以“沒有意外(No surprise)”作為衡量績效考核結果準確性的重要原則，把績效考核的結果限定在雙方預想的范圍之內;與員工一起制定績效改進計劃，使員工的績效不斷得到改善，持續獲得進步。
兩種不同的觀點經理的行為所帶來的是兩種截然不同的結果。那些認為自己的價值在于判斷員工績效優劣的經理從績效管理中感受到了挫敗，對繼續進行績效管理不抱信心;而那些把績效管理視為自己和員工探討績效的機會的經理則從中獲得了成功，愿意把績效管理這個平臺建設的更好，使自己和員工能夠在它的幫助下獲得更大的成功。
實際上，你怎么看待績效管理，績效管理就會怎么回報你。要想做好績效管理，直線經理就必須在這個問題上有一個正確的認識，在績效管理的觀念上有一個比較大的轉變，認識到績效管理其實并不是簡單的控制手段，而是很好的管理思想，從“給”員工做績效考核到“和”員工一起做績效考核，使績效管理成為幫助經理和員工改善績效、提高能力的工具!
1、“給”經理的表現
認為自己的價值在于作為經理評判員工績效優劣的經理(這里姑且稱之為“給”經理)，他們在績效管理中通常有如下表現：
1、認為績效管理是額外的工作負擔，態度上比較消極，經常被動應付、敷衍了事。
2、認為績效管理是人力資源部該關心的事情，與自己無關。
3、認為績效考核是個得罪人的工作，害怕會因此站到員工的對立面。
4、認為做績效管理會耽誤自己的時間，使自己不能完成領導安排的工作任務，交不了差。
5、認為所謂執行公司的績效管理政策，就是填寫人力資源部要求填寫的表格。
6、認為為員工確定績效目標，就是按照自己的主觀意志對員工提出要求，無須征求員工的意見。
7、認為考核員工的績效，就是在考核表格上簡單打分。
8、認為做績效面談，就是通知員工自己給他/她打了多少分。
9、認為給員工打完分就意味著績效考核工作的結束。
實際上他們什么也沒有“給”員工，沒有為員工績效的改善、能力的提高做出任何有益的幫助。相反，卻給員工的工作能力的提高和職業的發展制造了不少的障礙，使員工處于被控制和管制的境地，工作積極性受到挫傷，個人潛能的發揮受到限制，這與績效管理致力于在上下級對話中幫助員工與組織一起成長的管理思想完全是背道而馳的!

2、“和”經理的表現
那么，認為自己的價值在于“和”員工討論績效的經理(這里姑且稱之為“和”經理)，他們會怎樣表現呢?
1、 他們對績效管理表現出高度的熱情，態度是歡迎的，行動是積極的。
2、 與“給”經理把績效管理看成人力資源部的任務相反，他們會把績效管理看成是企業提供給他們的一個高效的管理平臺。
3、 在企業制定績效管理政策的過程中，他們會不斷地參與其中，并發表見解，目的是幫助企業完善績效管理體系，把這個平臺打造得更好。
4、 在政策制定完成后，他們會花比較多的時間，專門學習研究，消化吸收，不僅知道每個管理工具怎么使用，而且知道各個工具的設計背后的管理思想，他們把管理理念和管理制度很好地結合在一起，用正確的管理理念指導自己的管理行為。
5、 他們會比較注意更新修訂員工崗位說明書，以保證員工的崗位說明書與員工當前的工作現狀相匹配。
6、 他們的心中通常會有一個PDCA(P—計劃，D—實施，C—檢查，A—調整)的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，該怎么做，該做到什么程度。
7、 在為員工確定績效目標的時候，他們會主動征求并尊重員工的意見，讓員工參與其中，通過多次溝通，最終協商一致，他們善于提問而不是給答案。
8、 確立績效目標之后，他們會把自己定位在“輔導員”與“合作伙伴”的角色上，與員工保持持續的雙向溝通，經常了解員工的工作進展情況，適時地給予鼓勵;對于員工在工作中表現出來的不好的行為，也能及時地予以指出，使員工的工作狀態始終都在預定的軌道上。
9、 在員工完成績效目標的過程中，他們能夠以各種的方式記錄員工的績效表現，因為他們知道“事實依據”是考核員工的重要前提，他們會根據每個員工的情況分別建立績效表現檔案，以保證在對員工進行績效考核的時候，有理有據，確保“沒有意外(No surprise)”發生。
10、在考核結束后，他們會用專門的時間，與員工地進行績效面談，與員工一起總結他們在本績效周期內的表現，好的方面和不好的方面都能談到，并能在績效面談的最后對員工提出建設性的改進建議，以便于員工在下一個績效周期內能做得更好。
11、同時，他們會與員工一起制定績效改進計劃，使員工的能力不斷得到提高，績效不斷得到改進。
3、從“給”經理到“和”經理
凡是認為自己的價值在于和員工一起探討成功的經理都是熱愛績效管理的經理，凡是熱愛績效管理的經理，都在執行公司的績效管理政策方面取得了成功，都從績效管理中體味到了樂趣，而且希望做得更好!
我們也發現，那些固執地認為自己的價值在于給員工評判績效結果的經理都是執行的失敗者，都在績效考核中遭遇了挫折，對繼續進行績效考核沒有信心。
鑒于此，企業應在實施績效管理的過程中，著力培訓直線經理掌握正確的績效管理理念、方法和技巧，使他們從對績效管理質疑、懷疑、責難的情緒中擺脫出來，進而開始熱愛、學習、研究、分享績效管理，使他們從“給”經理的層面提升到“和”經理的層面。
為做到這一點，人力資源部有以下幾項工作要做：
1) 編寫《績效管理輔導手冊》
原本就對績效管理持有懷疑態度的直線經理，可能沒有興趣自己去書店購買此類專業書籍，也沒有興趣閱讀人力資源部推薦的大部頭。
那么，就需要人力資源部多費些心思，多花些時間，簡要摘編一些績效管理的理論知識，從績效管理的思想、方法、技巧、流程和工具等各個方面入手，編輯成冊，作為直線經理操作績效管理的輔導手冊，發給他們去閱讀。
讓直線經理通過閱讀，能對績效管理有個初步的認識，起碼知道績效管理的概念，在績效管理的觀念上有一個好的轉變，不要一提績效管理就認為是考核員工，一提考核就認為是為了發工資。
2) 對直線經理進行系統的培訓
在前面相關基礎知識學習的基礎上，人力資源經理作為公司內部績效管理的專家，應專門設計培訓課件，對直線經理進行系統深入的培訓，使他們能進一步轉變觀念，熟悉各個流程，掌握必備的技巧，會使用相關工具，系統提升直線經理的實戰技能。
和專業的咨詢公司相比，企業內部人員的知識豐富程度和講課技能，可能稍有欠缺，但他們更了解企業實際，更能結合企業的實際梳理績效管理的流程。而且，企業的績效管理政策通常是人力資源部的觀點和主張的體現，鼓勵他們更多地推銷自己，鼓勵他們更多地和直線經理溝通績效管理，才更有利于企業績效管理體系建設的開展。
3)對直線經理進行企業績效管理政策的培訓
理論知識的講授再豐富，也代替不了具體的績效管理政策。畢竟，與理論知識相比，績效管理政策才是具備可操作性的。
所以，人力資源部在績效管理政策獲得批準之后還要針對它再進行一次具體的培訓，對績效管理政策的設計思想、績效管理的流程、所采用的方法和工具、績效周期的規定、考核結果的使用、申訴機制的建立等具體的政策性內容做出詳細的解釋說明，通過這樣一個培訓，使直線經理逐漸進入實戰狀態。
4)把績效管理的職責寫入崗位說明書
通常，直線經理不認為績效管理是他們的職責所在，這是導致績效管理流于形式的重要原因之一。因此，人力資源部要組織有關人員對直線經理的崗位說明書進行修訂，把績效管理作為一項重要職責寫入他們的崗位說明書。
實踐中，也有一些企業有意識這么做，但效果并不理想，主要原因在于界定的并不清楚，描述得過于簡單，比如，有的企業只是簡單一句話一帶而過：“對員工進行績效考核”，這樣的設計很難幫助直線經理更好地認識績效管理這個職責!
在描述直線經理的績效管理職責的時候，至少要重點突出一下幾點：①對員工宣導公司的績效管理導向、政策和制度;②為員工修訂崗位說明書;③與員工一起制定業績合同;④對員工進行績效輔導;⑤收集員工績效記錄，為員工建立績效表現檔案;⑥對員工進行績效反饋;⑦考核員工的績效表現;⑧將考核結果反饋給員工;⑨將考核結果應用到相關人事決策當中;⑩對員工進行績效管理滿意度調查，并將調查結果反饋給人力資源部。
5、制定績效管理“審計”制度
績效管理制度頒布實施以后，為保證其得到有效的執行，人力資源部應根據績效管理制度的規定，制定相應的檢查措施，對直線經理執行績效管理制度的情況進行審計。主要審計內容以直線經理的績效管理職責為核心，結合制度的要求，督促直線經理重視績效管理工作。以這樣一個制度安排推動企業的績效管理走向正確的軌道，并在這個軌道上一直運行下去，使直線經理在執行績效管理的過程中逐漸培養熱情，提升目標制定、績效輔導、績效考核以及績效面談的技能。
6、 組織相關的研討會
在執行績效管理制度的過程中，直線經理肯定會遇到各種各樣的問題，面對直線經理的困惑，人力資源部應及時地組織直線經理對其在工作中碰到的問題進行研討。通過對實際問題的研討，使直線經理進一步轉變觀念，理清認識，使績效管理知識在不斷的溝通交流中碰撞出火花，得到升華!
績效管理是一個合作增效的工作，人力資源部要和直線部門合作，作為直線部門的績效合作伙伴，幫助直線經理正確地貫徹和執行企業的績效管理政策。更重要的是，作為績效管理中堅力量的直線經理，要和員工合作，作為員工的績效合作伙伴，與員工一起討論績效，探討成功，變“給”員工做績效考核為“和”員工一起做績效考核，使績效管理真正成為改善績效、提高能力的工具，成為幫助企業戰略目標得到落實的助推器!