個人、團隊雙指標體系共存
夏偉（化名）剛到聯想集團集團一年多，是研發部門的一名普通員工，春節前后經常無所顧忌的傻笑。原因很簡單，快到年終考核了，自己覺得業績很好。
然而等到結果出來時，夏偉的喜悅驟然少了許多：激勵并沒有他認為的那樣高。
更讓夏偉不能理解的是，另一個研發團隊的張帆（化名）開拓的新項目沒有自己多，績效成績竟然比自己高。夏偉覺得奇怪：公司的報酬不是和業績直接掛鉤的嗎？
滿腹疑問的夏偉找到了人力資源部門，得到的解釋是：雖然夏偉開拓的新項目多，但團隊整體的開拓成績平平，所以綜合起來這一項的成績不高；而張帆個人的新項目開拓雖然沒有夏偉強，但其團隊成績高。眼下，團隊成績的權重比較大，加權之下夏偉的成績確實比張帆少了些，這些考核方式都在第四季度開始的時候做過宣講。
這是聯想集團績效管理平衡的措施之一，“對于不便于把指標細化到每一個人身上的部門來講，聯想集團認為這部分業務剛好也是異常強調團隊協作的業務，團隊業績的好壞直接影響著個人績效。”聯想集團集團招聘總監衛宏說。
因此，夏偉績效考核后的收入計算公式就是：收入=P×Q×G.其中，P是部門業績考核系數（也稱權重）；Q是個人業績考核系數；G是崗位工資。“收入=P×Q×G”這個公式雖然簡單，不過作為一個復變多元函數，操作的難度和復雜性都是很大的。
因為在一定時期里，G值是固定的（由崗位和能力級別確定），P和Q就都成了導向性的“旗幟”，給部門和員工工作行為和努力方向做出方向性的指揮，尤其是員工個人不能控制的P系數，對員工的導向性很大，這也是聯想集團平衡個人和團隊協作的法寶之一。
而對于類似于指標極其明確，甚至很容易分配到個人頭上去的產品或者銷售部門，聯想集團則盡量考核到人，比如說華東區的年度銷售任務，通過層層分解，每個銷售人員的目標會非常明確，集團無須再為某個銷售團隊設立考核指標，直接到人反倒更明了。
聯想集團集團華東區域總部人力資源總監曹金昌覺得這樣看似混亂的雙指標體系能共存正是聯想集團在指標設置環節的特色：“設置指標其實是績效考核的關鍵，聯想集團也遭遇過很多因為指標不清晰、不個性而帶來的麻煩，慢慢地，我們摸索出了一條道路，在設置指標的時候盡量做到全面。”
曹金昌所說的全面包括四個方面的內容：一、根據不同的業務設置不同的考核指標；二、盡可能的定量；三、指標的界定一定要十分清楚，描述也要讓員工看得明白；四、設置指標時一定要和員工進行溝通。
“現在產品的更新換代快，我們會根據市場上同類產品的淘汰周期以及聯想集團集團想要得到的業界標準確定研發周期。”
每個人都要有個性化目標設置
在聯想集團，每個員工都有兩個目標：短期和中長期。
一般情況下，短期的目標都是由公司根據企業的目標分解到員工頭上的，而中長期的目標則是每個員工對自己未來的描述。每年年初，聯想集團的員工都要向部門領導交一份自己的中長期發展規劃，如果這份規劃和部門領導對員工的判斷一致，該規劃就生效，人力資源部門也會創造各種條件、提供盡可能多的資源幫助員工。
而如果員工對自己中長期的發展規劃和部門領導對其的觀察、定位不一致，雙方就一定要坐下來溝通。聯想集團認為不管是什么樣的考核方式，調動員工的積極主動性和創造性都是最終目的，而不是完全按照上級的意思辦事。
為了做到考核盡量個性化，聯想集團先從部門的個性化開始抓起，針對個性化表現不那么明顯的銷售部門，聯想集團為每個銷售人員都建立了一套銷售系統，登錄該系統就可以看到自己年度內的所有計劃、完成情況等訊息。
對于績效考核的難點：職能和研發部門的考核，聯想集團也力爭個性化。聯想集團在研發上的投入很大，在考核的過程中也運用了大量的人力和物力。聯想集團把研發部門分成研究院和二級研發機構（研發部門），雖然同為研發工作人員，但這兩個系統的人員所從事的工作大不相同。研究院多從事基礎性和前瞻性的研究，以保障聯想集團未來的競爭力，而二級研發機構則多從事產品的更新換代等工作。
王明是二級研發機構的研發人員，聯想集團在考核他的時候主要考慮兩個方面的指標：研發周期和工程化。
“現在產品的更新換代快，我們會根據市場上同類產品的淘汰周期以及聯想集團集團想要得到的業界標準確定研發周期。”曹金昌說研發周期反映在市場就是一個企業的市場反映速度，直接決定著企業是否能夠跟上消費者的步伐。
而工程化指標則包括研發轉化成產品的時間、件數以及一次生產成功率等，是衡量研發成果轉化成市場價值的有效手段。
當然，除了這兩個硬性的指標外，客戶的滿意度也是衡量二級研發機構員工績效的重要指標之一。
研究院的考核指標與二級研發機構大相徑庭。專利數是考核研究院的主要指標，同時還有論文發表數和國家課題的參與數。
研發人員在聯想集團是可以換崗的，如果二級研發機構的研發人員喜歡從事基礎性的研究工作，可以申請調到研究院去，申請的當季度，績效考核內容跟隨發生變化，王明就是從二級研發機構調到研究院的研發人員。
不僅不同的部門有不同績效指標，根據業務的發展階段，聯想集團也采用不同的考核指標。聯想集團一般把業務分為成熟業務、發展中業務、新興業務。一般情況下，成熟業務更關注利潤的成長，并將質量提升為部門考核指標；而發展中業務需要繼續推進銷量與銷售額的提高，更關注銷售額；新興業務則更關注銷量。
“市場發生了改變，我們部門的績效考核表里就立即增加上了遠程教育項目的內容，類似的事件在聯想集團的績效考核過程中常有發生。”

溝通是捏在漁夫手中的收網線
如果把績效管理比喻成一張錯綜復雜的漁網，溝通就是捏在漁夫手中的收網線，聯想集團深信這一點。
聯想集團的績效溝通不止停留在事前讓員工知道為什么考核和如何考核上，也不止停留在事后分析上，更重要的是事中的糾正和完善上。
去年第四季度最后一個月，李雪蓮（化名）領導的一個銷售團隊的考核目標發生了改變，原因是聯想集團市場部門發現遠程教育迅速崛起，伴隨而來的肯定是大規模的采購，這對聯想集團來說是一筆很大的生意，但在制定第四季度考核的時候并沒有發現這樣的現象，于是和員工溝通后刪改績效考核指標成為必然。
“我們部門的績效考核表里立即增加上了遠程教育項目的內容，類似的事件在聯想集團的績效考核過程中常有發生。”李雪蓮說。
當然，并不是在發生變化的時候績效溝通才開始運行，員工隨時可以向人力資源部門反映問題，人力資源部門也隨時期待著和員工面對面討論績效。
衛宏一再提醒，績效結果出來后的溝通一定不能大而化之，因為這直接關系著員工的積極性和下一階段工作的正確與否，結果出來沒有溝通而導致員工怨恨主管甚至企業的例子數不勝數。
很多企業也都認識到績效溝通的重要性，紛紛強令人力資源部門進行績效面談，并制作績效面談的指標上交績效管理中心，但事實上是否進行了面談無從得知。
聯想集團也非常害怕收上來的績效面談報告時人力資源部門閉門造車的結果，為此，每次績效考核結束，聯想集團都會對員工無記名調查，確認是否得到了績效面談的機會，績效考核的知曉率是考核聯想集團人力資源工作者的重要績效指標之一。
“一般情況下，聯想集團的季度考核成績主要影響薪資浮動，而年度考核則與調崗或辭退、培訓與個人發展、薪資等級調整、紅包、股權、升遷、評優等結合。”
在聯想集團，你永遠是“小馬拉大車”
了解聯想集團的人都知道，聯想集團部門內給員工強制排序，把員工強制性的分成A、B、C三等，雖然不同團隊之間的這種分級是保密的，但拿到C甚至B的員工都會黯然。
這個時候的人力資源工作者必須很努力的向C級別的員工說明這樣分級的目的是為了更有效的利用資源，團隊會根據他所處的級別給予相匹配的資源合作和有針對性的幫助、指導等。
如果有員工對績效考核成績或者排序有意見，員工有權向部門總經理或人力資源部提出申訴，如果申訴經調查屬實，企業一定會對該員工進行重新評定。
一般情況下，聯想集團的季度考核成績主要影響薪資浮動，而年度考核則與調崗或辭退、培訓與個人發展、薪資等級調整、紅包、股權、升遷、評優等結合。
既然實行了績效管理，聯想集團就一定要讓績效成績和員工緊密相關。聯想集團的企業文化中有一條就是要求員工“踏踏實實工作，正正當當拿錢”，反映到具體的管理措施終究是用人不唯學歷重能力，不唯資歷重業績，一切憑業績說話。
在人才的選拔和任用上，聯想集團也有一套規范的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是通過績效成績在對素質、能力綜合評價的基礎上，把合適的人放在合適的位置上。
不斷的修正和溝通的績效讓聯想集團能夠在賽馬中識別好馬。每個員工進入聯想集團的時間可能有先后，學歷也會有高低，但只要有能力，創造出了顯著的業績，都可以得到重用，都能夠有所發展。在聯想集團，因為業績突出，一年之內提升三次者有之，進入聯想集團僅三個月，能力強得到重用者有之。在聯想集團，你永遠會是“小馬拉大車”，因為一旦你長成大馬，就會有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷給自己提出更高的要求，在提高中去應對工作的壓力和挑戰。
聯想集團是世界500強之一，也是我國民營企業典范和驕傲。其領導者柳傳志、楊元慶都是企業家中的傳奇人物。聯想的發展和成功來自各個方面。在人力資源管理上聯想集團也有自己獨到的妙法。上文的案例中就詳細介紹了聯想集團的績效管理。
之所以稱之為“特色”？
第一，也是最主要的，是其個人與團隊雙指標體系的共存。
其實，在企業的績效管理上，對個人和對團體進行考評并不少見。但是，個人的最終績效得分，甚至是收入都是個人績效和團隊績效的綜合（案例中是一個相乘的計算方式）就比較特別了。筆者最初看到聯想的該種績效核算方式時產生了這樣的疑問：“如果部門個人的績效很高，但是團隊的績效較低，那么該人員的最終績效甚至收入不都會受到影響，多勞者反而因部門效益未達標（很可能是部門其他成員的個人績效未達標）而被扣績效進而影響到自己的薪酬，難道不會打擊到有能力員工的工作積極性嗎？反之，如果某部門員工其個人績效一般，但部門績效較高，最終可以得到較高的績效，有搭便車的嫌疑。而前者努力工作，績效高，僅僅被部門所拖累；而后者個人績效一般，因部門績效，很可能其最終績效和薪酬高于前者。這樣公平嗎？”
就筆者自己的觀點，筆者認為：首先，采用這樣的績效核算方式，體現了聯想公司注重整體效益，強調團隊合作。現在的企業，特別是如同聯想這樣的大型企業，組織結構完善，人員分工規范，人人都各司其職，專業度很高，團隊合作是必不可少的。通過這樣的考評方式，可以凝聚一個部門或者項目組的凝聚力，大家更加迅速地融入到一起，為一個共同的目標而努力工作，實現共贏，創造更多的價值，產生更多的效益。
其次，某些影響結果的個人因素無法細化到個人進行量化考評，采用這樣的方式實則更全面地考核個人對組織的貢獻。企業的根本目標是盈利，而對員工的績效考評重點也應該是其為企業帶來的效益，但是大多數部門的業績并不能細化到個人，所以，采取個人與團隊雙指標的方式，把能影響最重要效益的個人行為表現以團隊獲得的可量化的實實在在的績效成績來衡量，更加充分的反映個人行為對整體績效的影響。當然，值得指出的是，為避免筆者最先產生的疑問，對于那些部門業績可以細化到個人的指標應該盡量細化到個人，類似于銷售崗位，個人產生的業績就是直接的效益，其業績可能團隊間的合作并不多，在對個人績效核算時不應該再考慮部門業績，反而容易造成不公平。
再次，該種設計強調整體績效但并沒有忽視個人績效，極大地避免搭便車的行為。如果一個員工個人績效不高，其整體績效也不見得會高。對于這種個人績效影響到整體績效的員工，團隊成員也會更加愿意給予幫助和提高，不斷彌補和加長自身的短板，使團隊的整體實力得到提升。
最后，不得不提的是，績效和薪酬要做到內部和外部的平衡并不容易，聯想的績效考評方式雖然可以從不同層次考評個人和團隊，及時發現組織存在的困難，能夠激勵員工以提高整體的效益。但是其操作的難度和復雜性正如案例中提到的一樣，都是非常大的。
第二，就是其指標的個性化，真正把不同崗位，不同職責的員工區分開來，采用不同的績效考評指標，更恰當地來考評和激勵不同的人員，使考評真正能檢查出工作中的不足之處，最有針對性地引導和激勵員工。
此外，聯想公司的案例中還有一點值得我們肯定，就是其績效考評指標設定的靈活性。
聯想集團是一個巨大的企業，這種巨大復雜的組織往往缺乏靈活性，有效率低的缺點。但是，從案例中我們可以看出，聯想集團應對風云變幻的外部市場環境，可以很迅速地作出應對。一方面，這是由于其溝通的高效，另一方面，也是因為其績效考評指標設定具有靈活性。就我們一般的認識和許多其他企業的狀況，績效考評指標是企業規章制度明文規范下來的，如果需要修改，常常面臨復雜的流程和會議探討等，往往都無法靈活地進行改動。但是，聯想集團卻不是這樣，其靈活的管理，流暢的溝通，帶來制度的靈活，使組織可以更好地應對外部變化，引導員工的行為活動，使與組織的目標一致，實現高績效。