再造工程甚至波及人力資源部，推動了HR職能的再設(shè)計。
與企業(yè)一樣，傳統(tǒng)的人力資源部按照功能模塊進行劃分（例如招聘、培訓(xùn)、薪酬等），每個模塊從政策制定、執(zhí)行到事務(wù)性支持，都自成體系。
這種模式的弊端與職能型組織高度相似。企業(yè)規(guī)模越來越大的時候，人力資源部的官僚主義特點就越發(fā)明顯。HR高高在上，離業(yè)務(wù)越來越遠(yuǎn)，制定的人力資源政策缺乏業(yè)務(wù)所需要的針對性，輸出的更多是按細(xì)分職能形成的“產(chǎn)品”，而不是業(yè)務(wù)單元需要的綜合解決方案。
>戴維·尤里奇提出，HR部門應(yīng)當(dāng)像企業(yè)一樣運營。在這個“企業(yè)”中，有人負(fù)責(zé)客戶管理，有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付。在《人力資源最佳實務(wù)》（Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results）中，尤里奇最先提出了HR部門的組織架構(gòu)再設(shè)計框架，幾經(jīng)完善，變成今天大型企業(yè)中流行的三角模型。
三角模型的三個角分別是人力資源業(yè)務(wù)伙伴 （HR Business Partner，HRBP），人力資源專家中心 （HR Center Of Expertise，HR COE）和共享服務(wù)中心 （HR Shared Service Center，HR SSC）。
以IBM為例。自20世紀(jì)90年代早期，IBM開始致力于人力資源轉(zhuǎn)型。在經(jīng)歷了持續(xù)不斷的創(chuàng)新實踐后，到2007年，IBM的HR轉(zhuǎn)型達到了一個嶄新的高度：它在組織運營層面實現(xiàn)了共享服務(wù)中心、專家中心和HR業(yè)務(wù)伙伴的架構(gòu)。
像企業(yè)一樣運營，要求人力資源部首先要找到自己的客戶，并知曉客戶的需求。公司高層管理人員顯然是人力資源部最重要的客戶。在大型組織中，高層管理人員眾多，需求千差萬別。為此，人力資源業(yè)務(wù)伙伴的角色應(yīng)運而生。人力資源業(yè)務(wù)伙伴定位于高層管理者的參謀和伙伴，為之提供咨詢服務(wù)和解決方案，以確保HR貼近和滿足客戶需求。
高層管理者往往需要綜合性的解決方案，這意味著人力資源業(yè)務(wù)伙伴要熟悉業(yè)務(wù)，同時要精通人力資源各領(lǐng)域的知識，這是不現(xiàn)實的。在這種情況下，就出現(xiàn)了人力資源專業(yè)中心和專家。在大型組織中，專家可以為所有人力資源業(yè)務(wù)伙伴共享。憑借精湛的專業(yè)技能，專家負(fù)責(zé)基于人力資源業(yè)務(wù)伙伴了解的客戶需求，設(shè)計創(chuàng)新的解決方案，為人力資源業(yè)務(wù)伙伴提供有效的技術(shù)支持。
人力資源業(yè)務(wù)伙伴和專家的精力有限。如果他們希望能夠把更多的時間投入到戰(zhàn)略性的工作當(dāng)中，他們首先需要從事務(wù)性的工作中解脫出來。這樣，人力資源共享服務(wù)中心誕生。通過將事務(wù)性的工作標(biāo)準(zhǔn)化，人力資源共享服務(wù)中心統(tǒng)一提供服務(wù)，這樣就對人力資源業(yè)務(wù)伙伴和專家形成了有力的支持。
在這種客戶導(dǎo)向服務(wù)模式的支持下，人力資源部門可以投入更多的時間輔助業(yè)務(wù)高管進行戰(zhàn)略決策，并提供更及時的專業(yè)服務(wù)。業(yè)務(wù)部門的滿意度大大提升，人力資源部在企業(yè)中的價值也顯著提高。

“危險”的專業(yè)人士
對于大部分企業(yè)的人力資源部而言，尚不具備按照三角模型調(diào)整的條件。提升人力資源工作價值的重任，更多地要落在每一位HR的肩上。
德魯克對專業(yè)化分工弊端的剖析，也正是從組織和個人兩個層面進行的。在從組織層面提出了應(yīng)對專業(yè)分工的對策之后，德魯克在個人層面對專業(yè)人士也提出了諄諄告誡。
“專業(yè)”是很多HR渴望得到的評價，在大部分人看來，這是一個大大的褒獎。然而，在德魯克看來，專業(yè)人士很“危險”，因為他們往往是破壞組織內(nèi)部協(xié)作的元兇之一。
60多年前，德魯克對專業(yè)人士的評述，今天讀來依然鮮活無比。由于從事德魯克羞于啟齒的咨詢顧問職業(yè)多年，我有機會觀察到各種企業(yè)。企業(yè)中發(fā)生的現(xiàn)實讓我堅信，HR試圖變得更加專業(yè)來為企業(yè)創(chuàng)造價值，而專業(yè)本身恰恰成為HR創(chuàng)造價值最大的障礙。
某企業(yè)。中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目。人力資源部使出渾身解數(shù)，將眼下流行的概念和工具盡數(shù)揉入其中（多樣化的發(fā)展方法、行動學(xué)習(xí)等等）。與傳統(tǒng)的課程培訓(xùn)相比，這個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目頗多創(chuàng)新之處。作為設(shè)計者，人力資源部自然很滿意，調(diào)研顯示學(xué)員的評價也相當(dāng)不錯。
歷經(jīng)半年有余，項目告一段落。沒幾天，HR總監(jiān)興沖沖地拿著新設(shè)計的另一個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目找總裁審批，沒想到卻遭當(dāng)頭一棒。
總裁告訴他，暫停類似培訓(xùn)計劃。因為之前的項目勞民傷財，沒有產(chǎn)生任何價值。他在工作中沒看到這些學(xué)員有任何變化。
HR總監(jiān)愣在當(dāng)場，半天沒回過神來。
揚米·穆恩是哈佛商學(xué)院的一名市場營銷學(xué)教授，其講授的課程深受學(xué)生歡迎。每天，她教給學(xué)生商業(yè)“語法”——一些商業(yè)模式和值得學(xué)習(xí)的商業(yè)實踐，然后，讓他們在學(xué)習(xí)各種案例的過程中，一遍又一遍地練習(xí)這種“語法”。
一切都很正常。直到有一天，她在幫助讀小學(xué)二年級的兒子背誦詩歌，一遍又一遍，當(dāng)那些詞語準(zhǔn)確無誤地印入小家伙的大腦皮層時，她開始重新審視已經(jīng)習(xí)以為常的教與學(xué)。
她意識到，在學(xué)生學(xué)習(xí)的過程中，存在著“熟練的無知”：機械式的學(xué)習(xí)讓學(xué)生不動腦筋，一旦學(xué)生過度學(xué)習(xí)某種東西，就再也不能真正地理解它。
如今的企業(yè)界也存在這樣的問題：
“各行各業(yè)的專業(yè)人士已經(jīng)熟練地掌握了一套特定的做事方式，甚至熟練到忘記了商業(yè)核心問題的地步。我并不是說這些人缺乏必要的商業(yè)技能，而是說他們已經(jīng)變得過于專業(yè)化�！闭\哉斯言。
越來越多的公司傾向于從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)人員，來組建HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）隊伍。
業(yè)務(wù)出身的人員可以通過培訓(xùn)快速掌握HR專業(yè)知識，這遠(yuǎn)比讓HR了解業(yè)務(wù)、具備業(yè)務(wù)敏銳度要容易得多。
美國南加利福尼亞州大學(xué)的一個研究團隊發(fā)現(xiàn)，在大約1/4的大企業(yè)中，沒有任何HR工作經(jīng)驗的管理者被任命為HR高管。企業(yè)之所以這樣做，是因為這些人“會使企業(yè)的人力資源管理活動變得更加具有戰(zhàn)略性”！
為何培養(yǎng)一個勝任業(yè)務(wù)伙伴角色的HR如此困難？為何這些沒有任何HR背景的人，反而能夠輕易地達到HR專業(yè)人士夢寐以求的境界？
因為HR專業(yè)人士掉到了專業(yè)的深井之中。
是跳出來的時候了。