是否應該存在差距：兩種對立觀點
 盡管對“高管團隊內部的薪酬差距是否合理”缺少研究，但理論界卻曾就“高管團隊內部是否應存在薪酬差距”進行過探討，并存在兩種相互對立的觀點：即高管團隊之間應該擴大薪酬差距和高管團隊之間應該縮小薪酬差距。
 錦標賽理論提出企業應當設計一套隨職位升高而逐漸增大薪酬差距的薪酬結構。該理論將企業中的高管選拔視為一場參與者為了晉升和獎金而相互競爭的錦標賽，企業根據高管的業績排名而非業績本身來進行晉升決策，而薪酬水平則由晉升結果確定，這時高管所處的行政層級是決定薪酬水平及薪酬差距的主要因素。所以當一個副總經理晉升為總經理之后，盡管他的能力沒有明顯增加，但他的薪酬水平可能會在一天之內成倍增加，這一薪酬差距就相當于對他贏得晉升比賽的獎勵。
 而相對剝奪理論、社會比較理論、組織政治理論以及分配偏好理論等都基于高管個人邊際貢獻的難以衡量、企業內部的和睦環境、高管團隊的合作需求，以及高管團隊成員之間的競爭所帶來的負面影響等因素，提出即使各成員之間的業績存在顯著差異，也應該采用相對均等的薪酬策略。
走了樣的高管團隊薪酬
 盡管國資委在其《中央企業負責人薪酬管理暫行辦法》中提出“薪酬與風險、責任相一致，與經營業績掛鉤”，但在國企高管團隊的薪酬實踐中，卻很少能看到“風險、責任、以及業績”的影子，基本是行政級別決定了薪酬水平。這具體表現在三個方面：
 第一，很少國有企業敢于打破主要負責人的薪酬天花板，基本上都是基于“一把手”的薪酬，逐級按“0.6-0.9”之間的比例向下調整。
 比如，2012年一汽轎車第一高管(總經理)的薪酬系數是1.0，第二高管(監事)的是0.996，第三高管(副總經理)的是0.92，第四高管(監事)的是0.85，第五高管(董事會秘書)的是0.78;2012年中國工商銀行第一高管(董事長)的薪酬系數是1.0，第二高管(行長)的是0.92、第三高管(監事長)的是0.90、第四高管(副行長)的是0.86、第五高管(副行長)的是0.86。(注：第一高管、第二高管等概念是基于高管人員的薪酬高低進行的排序，而非基于行政級別。薪酬系數是指各高管實發薪酬與第一高管實發薪酬的相對比例。相關數據來源于各企業年度報告。)
 第二，同一級別的高管人員不分績效高低，薪酬沒有區別。
 比如，2012年保利地產第一高管(董事長)的薪酬系數是1.0，第二高管(總經理)的薪酬系數是0.9，第三、第四和第五高管(全為副總經理)的薪酬系數是0.8;而2012年中國石油第一高管(總裁)的薪酬系數是1.0，第二高管(副總裁)、第三、第四和第五高管(全為非執行董事)的薪酬系數都是0.9。
 第三，高管團隊之間的薪酬沒能拉開差距，體現不出效率原則。
 比如上面所提到的一汽轎車第一高管的薪酬是第五高管的1.3倍，而美國汽車行業平均是4.8倍;中國工商銀行的是1.2倍，美國銀行業平均是4.7倍;保利地產的是1.3倍，而美國地產行業平均是7.2倍;中國石油的是1.2倍，美國石油煉制行業平均是5.6倍，原油生產行業平均是10.2倍。(注：美國的行業數據根據美國500強企業中對應行業的高管薪酬計算所得，數據來源于各企業年度報告，其中汽車行業樣本數為17個，銀行業樣本數12個，地產業樣本數13個，石油煉制行業樣本數10個，原油生產行業樣本數6個。)
案例：高管團隊薪酬遭遇“先有兒子，再有老子”
 A集團在2008年企業改制重組時由北京、山東、上海、廣東和海南的5家公司合并組成，總部設在北京，企業經營業務涉及工程、物流、酒店、制藥和地產等業務板塊，屬于國有企業中典型的“先有兒子，再有老子”情形。改制之后，原5家企業的“一把手”分別在集團擔任領導職務，同時分管原公司的業務并在原公司兼任“一把手”。在一次高管績效考核和薪酬管理變革項目中，該企業的一些問題浮上了水面。
 第一，高管團隊內部的薪酬差距問題。高管雖承認不同崗位存在經營責任的大小差異，但不同意拉大內部薪酬差距，并認為“大家之前都做過‘一把手’，我現在擔任副職是服從組織安排，那憑什么你的薪酬比我高，如果安排我做‘一把手’，說不定我做得比你還好。”而當年第一至第五高管的薪酬系數分別為：1.0，0.95，0.9，0.9，0.9。
 第二，高管團隊內部的歷史貢獻問題。在集團公司進行管理變革前一年，上級部門任命了一名總經理和一名副總經理，原有高管人員提出“在設定新近高管的薪酬時，應當考慮他們對企業的歷史貢獻，建議調低該總經理和副總經理的分配系數，并在兩三年后調回相應的位置”，這一觀念在兩名新任高管那里引起了很大的反彈，尤其是副總經理認為“同樣是副總經理，我的業績比你更好，憑什么就要調低我的分配系數”。
 第三，高管團隊的薪酬水平問題。因現有薪酬設計是所有高管根據“一把手”的薪酬按比例遞減，而“一把手”薪酬本身就較低，結果就是整個高管團隊的薪酬都不高。

解決思路：基于“職級+業績”的薪酬體系
 與“一把手”的薪酬結構一致，高管團隊成員的薪酬也應當包括基薪、業績薪金和中長期激勵三部分。本節針對上述問題，主要討論高管團隊成員基薪和業績薪金的確定，并建議根據職級確定其基薪，根據個人業績考核結果確定其業績薪金，同時提出建立高管薪酬的增長機制以激勵高管人員不斷創造價值。
1. 高管團隊基薪的確定
 高管團隊成員的基薪確定基于職位評價的原理從崗位所需的知識與技能、解決問題的能力以及職務責任等維度出發進行確定，這與按照行政級別逐級按比例遞減的原則是一致的，但比之前簡單給出“0.6-0.9”的比例更具有操作性。比如在A集團，經過職位評價和訪談調研之后，各職位的基薪比例大致確定為：總經理和黨委書記的基薪系數為1;副董事長的基薪系數為0.9;副總經理的基薪系數在0.7-0.9之間，并按照崗位分工的職責要求分別確定，同時體現出了差距。
2. 高管團隊業績薪金的確定
 根據《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》的相關規定，由國資委履行出資人職責的國有及國有控股企業其高管團隊的績效年薪倍數都根據該企業的年度經營業績考核得分確定，這勢必造成所有高管團隊成員的薪酬結構完全一樣，這種“一刀切”的業績薪金確定方式違背了國資委所倡導的“風險、責任與業績”原則。不同的高管人員由于分工的差異，其個人職責所承擔的風險和責任完全不同，最終的個人業績肯定也存在差異，但當前的業績薪金設計沒有體現出這種差異。所以要拉開高管團隊成員薪酬的合理差距，就必須建立高管團隊成員的績效考核體系，并基于企業經營業績考核結果和個人業績考核結果確定其業績薪金。
 比如A集團根據高管人員的分管工作，制定了每個高管團隊成員的績效考核表，其中個人的績效考核結果40%與集團業績掛鉤，60%與個人業績掛鉤，每年年終由績效考核小組根據被考核人的述職報告對其進行考核，業績薪金則根據考核得分進行確定和發放。正是由于增加了個人業績在確定業績薪金中的作用，該方案打破了薪酬總額按“一把手”薪酬進行遞減的規律，并允許副總經理在創造出卓越業績的情況下薪酬總額打破“一把手”的天花板，而不再是“一把手”的零點幾。
3. 建立高管薪酬的增長機制
 按照規定，國有企業負責人的薪酬確定考慮了太多因素，結果就是“面面俱到，面面不到”，高管薪酬成為各種思想妥協和糅合的產物。當企業負責人的薪酬通過總資產、主營業務收入、凈資產、利潤總額、企業職工平均工資、上年度全國國有企業職工平均工資、地區國有企業職工平均工資、行業國有企業職工平均工資等因素進行層層調節之后，高管的薪酬就顯得過于均衡，而缺少激勵性。其實高管團隊作為國有資產的代理人，承擔著國有資產保值增值的重要責任，在企業合規經營的情況下，他們的薪酬完全可以僅根據行業特點、企業規模和經營業績等幾個有限要素進行決策。當企業規模上升、國有資產增值、企業業績超出國資委期望時，就應該為高管人員提高薪酬待遇，實現薪酬與業績之間的聯動。而針對由此可能引起的企業內部薪酬差距的問題，國資委則可以在確定國企工資總額時將高管團隊的薪酬單獨列出，這樣就不會出現“工資總額年年漲，高管薪酬年年漲，員工工資不見漲”的情況，從而有效控制高管人員與基層員工的薪酬差距。