當然，規模與團隊管理的方式并不能簡單地劃等號，巨大如Google這樣的公司，仍然在良好的工程師文化的基礎之上，保持了相對寬松和靈活的團隊管理體系。
團隊管理并非是什么神秘和高端的事情，采用什么樣的團隊管理方式，既與組織的目標和文化根基相關（說白了就是公司的創始人和早期員工），也和當下的環境（包括行業環境與公司內部環境）相關。隨著一波一波的組織興起，一陣一陣的環境變化，團隊管理領域的新名詞也如長江后浪推前浪般層出不窮。在2013年的舞臺上，全端工程師、自組織團隊、新兵訓練營等名詞閃閃發光。
有句老話說：“太陽底下沒有新鮮事�！边@話放在團隊管理領域顯然極為適合�？v觀技術團隊的氛圍，從軟件領域史前時代單兵作戰的黑客群體，到重量級軟件工程束縛下的“開發資源”，再到輕量級軟件工程對個體能力的重視，團隊管理的方式明顯在“注重個體”與“注重流程”之間走了一個輪回。顯然，采用什么樣的團隊管理方式無非是“現階段能夠最大化收益的做法”與“團隊成員期望”之間的博弈結果。

幸好，這種博弈不必是零和博弈，而可以是一種協作博弈。敏捷方法把軟件開發看作團隊的“合作博弈”，嘗試在軟件開發效率、客戶滿意度和工程師的滿意度之間找到新的平衡。過去若干年敏捷思潮在軟件領域迅速地攻城掠地，一方面固然是由于這種方式能夠提升效率，滿足了客戶和公司業務發展的需要；另一方面也是因為敏捷方法較好地平衡了團隊與開發個體的需要。
不管怎么說，軟件行業發展到了現在，軟件從最初的個體手工制作進入需要某種規模的協作時代，軟件從業人員快速增長，軟件開發工具正在逐漸降低開發的門檻，各種軟件開發方法與實踐層出不窮，這些都使得軟件行業中的團隊管理方式愈發豐富。在當下，恐怕我們已很難用某種特定的模式或者架構來描述軟件領域的技術團隊管理趨勢，反而活躍在2013年技術團隊管理舞臺上的新名詞，或許能夠給我們打開一扇窗，讓我們能夠透過這些名詞窺視到技術團隊管理領域的大潮。
2013年終名詞盤點
全端工程師（Full Stack Engineer）
2013年最讓人印象深刻的技術團隊管理方面的名詞，非“全端工程師”莫屬�！叭�端工程師”是指那些具有多端開發能力的工程師（例如前端、后端、移動開發端，甚至還有運維端），這類工程師可以一個人搞定一個項目，或者至少可以一個人搞定一個功能所有的設計和開發工作。從“前端工程師”（聽說有些企業甚至還有“JavaScript工程師”和“HTML工程師”的分工）、“后端工程師”等日漸細化的職位描述變成高端大氣的“全端工程師”，其中的變化可不是簡單的名詞替換。
和真實的社會一樣，程序員的世界也處于不斷的進化中。社會分工往往是社會進步的標志，因此，當程序員分裂成架構師、設計師、開發工程師時，我們并不覺得驚訝；當開發工程師細化成后端工程師、前端工程師之后，我們同樣可以把它看作是程序員社會的進步與發展�？伞叭�端工程師”是怎么回事？難道社會分工的發展在程序員的世界中不再適用了？而且“全端工程師”的稱號特別讓人容易回想起軟件領域的史前時代，那時候的黑客們可是真正的全端工程師（當然，我猜他們不一定喜歡工程師這個一點都不酷的稱號），軟件硬件、編程電路無所不能。
在當下的軟件環境中，“全端工程師”這個概念到底意味著什么呢？在我看來，“全端工程師”的概念與生產工具的發展以及開發需要更加“快速”直接相關。開發語言與開發工具的發展，加上技術開發平臺的標準化程度越來越高，可直接使用的框架和組件越來越完善，和幾年前相比，如今的工程師可以更容易地掌握多端開發技能。另一方面，越來越受重視的“快速”開發和部署則在進一步尋找開發過程中可優化的部分。

顯然，如果一個工程師能夠從前端到后端完成一個功能或者產品，那么開發人員之間、開發人員與相關協作者之間的溝通成本無疑會變得更小，開發的響應速度也會變得更快。一個擁有足夠多“全端工程師”的組織，顯然可以以更快的速度和更低的成本開發產品；而一個擁有全端開發能力的“全端工程師”顯然也具有更好的適應性和改變世界的能力。《與機器賽跑》這本書把經濟周期歸結為生產力的提升，認為生產力的提升是造成就業結構變化的主要原因，那些跟不上生產力變化的個體將會被社會無情地淘汰。

雖然我并不同意這本書關于經濟周期原因的判斷，但關于未來，我想說：“一招鮮，吃遍天”早已行不通了。未來的工程師不再需要用前端或者后端的名稱定義自己，變革只會把保守的人甩下車。技術的作用在于滿足用戶已經表現出來或還未表現出來的需求。對工程師來說，發揮價值的地方仍在于與產品的強聯系。積極發揮技術的力量，影響產品，影響設計，探索各種可能性，用技術幫助自己所在的組織改變世界才是邁向未來之道。

自組織團隊（Self-organizing Team）
“自組織團隊”這個詞2013年也大有市場。這個名詞本身并不新鮮，但今年，我多次在各種場合聽到演講者提到這個名詞，要么是介紹自身自組織團隊的經驗，要么是信誓旦旦要成為自組織團隊。那么，這個自組織團隊，究竟是什么名堂？
其實，自組織應該可以被看作是宇宙的常態：原子自組織成了分子，細胞自組織成了生命。如果將企業比作生命體，從生命的發展過程來看，我們現在所習慣的這種完全自上而下的控制方式才是怪異且不自然的。當然，社會組織（公司）不是生命體，但越來越多的研究表明，組織更接近類似生命體的復雜系統，而不是對特定輸入具有可預測輸出的簡單決定性系統。
對一個團隊而言，自組織意味著什么？在一個組織中，任何一個參與者都不具有完整的信息，也無法完全理解整個系統。因此，參與者必須集思廣益。但如果參與者不能夠成為真正的決策者，他們即使能夠將所有信息集中起來并得到合理的解決方案，也無法采取任何行動。另外，從心理的角度考慮，如果沒有合理的激發機制讓參與者有意愿集中自己的信息并解決問題的話，那么組織也無法快速響應遇到的問題。一個自組織的團隊需要良好的溝通和決策機制，以及良好的激發和激勵機制。
當然，凡事不可極端。設想企業是一個完全由個體自發組織起來的團隊，它能夠正常工作嗎？我想很難。畢竟，組織的目標與個人的目標不大可能完全一致。從這個意義上說，組織中必須存在一定程度的控制，這樣才有可能讓整個組織朝著組織的目標順利前進。

然而，過度的控制往往又是扼殺創新的主要原因，盧茨在《績效致死》這本書中，用生動的案例描述了通用汽車這家曾經是美國驕傲的公司是如何在超強的控制下變得死氣沉沉，一片蕭條。那么，我們要決定的，就是在自組織和控制之間選擇怎樣的平衡。而作為一個管理者，借用《管理3.0》一書的描述，管理者就像花園中的園�。号紶栒樟铣墒炱诘南到y，讓它們自己解決自己的問題；頻繁維護年輕的系統，讓它們按照組織的意愿生長；對趨于死亡的系統，發現它們并把它們清除出去。
新兵訓練營（Basecamp）
2013年，新兵訓練營“突如一夜春風來”，瞬間在不少公司站穩了腳。各公司開始建立自己的新兵訓練營，訓練營的名字也各有千秋，從忠厚樸實的“新兵訓練營”到高端大氣的“特種兵訓練營”，不一而足。其實，這些軟件公司早就意識到了生力軍的重要性，而且也早已有各種形式的新員工培訓幫助新員工快速融入自己的組織。雖然新員工培訓這顆羊頭下，各企業賣的狗肉各不相同——有的企業把新兵訓練營做成了技術培訓營，有的企業則把新兵訓練營變成了“洗腦營”。

但毫無疑問，這些組織并非不明白新員工的重要性，也并非沒有幫助新員工熟悉工作環境的機制，為什么2013年的舞臺上，新兵訓練營會受到格外的重視呢？
新兵訓練營這個名字早已有之，在國內軟件行業被廣泛接受應該與Facebook的實踐有關。扎克伯格2012年宣布IPO時對外發表的公開信中提到了Facebook的Bootcamp，并說“業內有許多人負責管理工程師團隊，并不愿親自動手編寫代碼；然而，我們尋找的實踐型人才都希望也能夠經受新兵訓練營的檢驗”。Facebook的新兵訓練營以嚴格著稱，它不僅是一個培養和訓練人的地方，同時也是生產真正符合組織文化的員工的工廠。

毫無疑問，Facebook的新兵訓練營有不少值得借鑒的地方，無論是它的組織方式，它的強制性，以及它的導師機制，都是值得稱道的。不過，在期望新兵訓練營發揮文化方面的作用時，各位可得多留點心。
我相信，每個管理者都希望自己的組織是一個有“文化”的組織，并且愿意花費相當多的精力在自己的組織中“打造”企業文化。這樣看來，Facebook的新兵訓練營確實是個值得效仿的方式——文化，從新員工抓起�？墒�，設立一個新兵訓練營，設計一套課程，派培訓師上去喊喊口號就能夠讓團隊的新成員變成“符合組織文化”的個體？顯然沒有這么簡單。文化并不是虛無縹緲的口號，組織的工作方式、工具、流程、獎勵機制等才是實打實的企業文化的體現。一個為經理安排單獨辦公室，并根據級別設置辦公室大小的公司，就算找來全世界最好的培訓師，恐怕也沒辦法說服新員工相信“平等尊重”是公司的文化。

因此，想要效仿新兵訓練營，首先得理解Facebook的新兵訓練營只不過是它的文化體系中的一個組成部分，并非是文化的生產者。與其花大代價去折騰新兵訓練營，不如老老實實把自己團隊內的文化根基建設好。說白了，新兵訓練營值得借鑒的是它的理念和實踐，而不是期望它成為組織內的洗腦機器。