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績效管理四個統(tǒng)一：驅(qū)動公司發(fā)展

發(fā)布日期：2014-1-17 點擊次數(shù)：985 次

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但燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司做活了績效管理，通過目標分解、自主監(jiān)控、能力提升和活力曲線四項大的舉措，實現(xiàn)了“四個統(tǒng)一”，使績效如飛輪一般驅(qū)動公司發(fā)展。如今，這家偏居西南一隅的公司連續(xù)五年占據(jù)廣西90%以上市場份額。
組織目標與個人指標統(tǒng)一
績效管理的目的是將公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成員工的行動指標，實現(xiàn)千金重擔人人挑，人人頭上有指標，個人的指標和組織的目標相統(tǒng)一。很多企業(yè)的戰(zhàn)略性目標一般只會在工作計劃中提及，在實際工作中卻很少體現(xiàn)，原因在于不能對戰(zhàn)略目標進行層層有效分解，直至成為個人工作指標。
2013年，漓泉啤酒確定了全生態(tài)啤酒釀造概念，依據(jù)全生態(tài)化釀造概念，從原料麥芽、酵母、水、啤酒花的選擇到發(fā)酵過程控制，再到終端儲存都制定了明確的指標分解。通過使組織目標和個人指標相統(tǒng)一實現(xiàn)了從田園到餐桌的全生態(tài)啤酒釀造過程管理。
漓泉公司每年初、每個月初都要召開經(jīng)濟分析會和預算管理會議。經(jīng)濟分析會是總結(jié)分析上一個經(jīng)營周期內(nèi)的啤酒銷量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、區(qū)域市場占有率，以及產(chǎn)品質(zhì)量、效率和成本等。同時，為了加強計劃管理，在經(jīng)營分析會上還要對下一周期經(jīng)營目標進行預算。
在預算管理會議上，公司會確定年度產(chǎn)量、銷量、利潤等經(jīng)濟指標，以及產(chǎn)品新鮮度、生產(chǎn)效率、消耗等指標，然后將各個指標分解到部門經(jīng)營計劃上，部門再依據(jù)經(jīng)營計劃來制定預算指標，這樣通過預算指標層層分解，最終指標落實到員工個人身上。并且，通過每天、每周、每月、每季度、每年的考核，使所有人始終能緊緊圍繞著目標和指標工作，每一個員工在工作過程中隨時清晰地掌握自己的進度差距和工作質(zhì)量等。管理者的管理目標不僅非常清晰，并且能通過指標數(shù)值，依據(jù)績效運行情況實現(xiàn)動態(tài)管理(見圖)。
沒有分解的戰(zhàn)略目標是空洞的指標，漓泉公司績效飛輪推動公司的戰(zhàn)略目標分解到員工的行動指標的動態(tài)管理，實現(xiàn)組織目標與個人指標相統(tǒng)一。
事務監(jiān)控與人員監(jiān)控統(tǒng)一
“監(jiān)控”在一般企業(yè)是個讓員工反感的詞兒，感覺如同“釣魚執(zhí)法”般，員工在明處，監(jiān)控在暗處“蹲守”，一旦流水線的末端出了問題就開始追究責任、實施懲罰。而在此過程中，員工是被動的、不知情的且不得要領。
漓泉啤酒的監(jiān)控是自主監(jiān)控，即讓員工自己給自己壓力和動力來完成經(jīng)營目標。具體通過兩方面來實現(xiàn)：對事務經(jīng)濟指標的監(jiān)控和對員工工作執(zhí)行的監(jiān)控。
對事務的自主監(jiān)控，主要是通過經(jīng)濟指標的正激勵來實現(xiàn)。漓泉啤酒制定了很多單項獎勵，促進員工積極發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，如“設備技改獎”，鼓勵員工小改小革使3.6瓶/小時的廣輕線生產(chǎn)效率大幅度提高，可以連續(xù)工作10多天。通過設立種種單項獎勵使啤酒質(zhì)量、消耗、效率等指標得到提升。如通過多年運營，每噸酒耗水已經(jīng)降到了4噸以下。另外，漓泉啤酒通過績效飛輪來保證生產(chǎn)安全、質(zhì)量、成本等結(jié)果指標的完成，從而減少傳統(tǒng)管理思想中守在流水線的末端“出了問題再算賬”而造成的糾錯成本。
對人員的自主監(jiān)控，漓泉啤酒的做法是不把結(jié)果指標作為衡量管理者的唯一標準。一個管理者的工作水平應從結(jié)果、過程、個人能力三個方面去進行衡量。因此，漓泉啤酒的績效指標設計中，結(jié)果指標的權(quán)重為50%，過程指標的權(quán)重為40%，個人能力權(quán)重為10%。
通過建立這種重結(jié)果也重過程、重成績也重個人能力的績效指標體系，提高了員工的工作水平，也提升了企業(yè)的細節(jié)管理，更有利于優(yōu)秀人才的脫穎而出。
另外，通過這樣的績效管理對企業(yè)整體績效、部門績效、員工績效等進行系統(tǒng)考核、評估、診斷以及持續(xù)改進的管理過程，也是對公司戰(zhàn)略、管理體制的檢驗過程。
績效溝通與績效指導統(tǒng)一
績效管理的目的是不斷發(fā)現(xiàn)問題，并解決問題，提升管理水平。
很多企業(yè)推行績效管理遭到員工的反對，究其原因，主要存在以下誤區(qū)：一是過多強調(diào)考核結(jié)果的應用，淡化考核過程的溝通;二是結(jié)果應用以負激勵為主、正激勵為輔或者完全是負激勵，造成考核就是扣錢的感覺;三是強調(diào)了員工應該做什么，而沒有幫助員工了解如何去做。這些問題造成員工認為績效管理是“考核后進行秋后算賬”，自然會產(chǎn)生抵觸情緒。
漓泉啤酒在績效推行過程中雖然強調(diào)業(yè)績導向，但是更加注重員工能力的提升。因此，漓泉啤酒在整個績效管理過程中強調(diào)“三個環(huán)節(jié)”以進行有效的績效溝通與指導。
第一個環(huán)節(jié)是在績效計劃確定階段，年初時讓員工參與績效計劃制定，通過會議和員工提交計劃表的方式，和員工進行溝通，讓績效計劃透明且清晰。
第二個環(huán)節(jié)是在績效實施過程中及時發(fā)現(xiàn)問題并及時進行糾偏，通過糾偏不但降低了可能的“錯誤”造成的損失，也可以提高員工的技能，使員工能力在實踐中提升。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，過程糾偏是提高員工滿意度和員工能力的最重要環(huán)節(jié)。
第三個環(huán)節(jié)就是績效結(jié)果及結(jié)果應用的通知，漓泉啤酒每個月都召開績效溝通會，讓員工知道自己當月的績效分數(shù)，并把結(jié)果反映到當月的績效工資上。績效溝通會還會分析當月績效管理過程中的問題，促進員工能力提升。
績效管理促進了管理者和員工的滿意度，提升了自身的能力。對管理者來說，可以幫助下屬提升能力，了解被考核員工的工作情況，有針對性地提供相應的輔導及資源;對員工來說，能夠及時發(fā)現(xiàn)上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進點。
物質(zhì)激勵與職業(yè)發(fā)展統(tǒng)一
“271”，漓泉啤酒的每個人都耳熟能詳，所謂“271”也就是活力曲線(Vitality Curve)，又稱人員區(qū)別考評制度，根據(jù)員工的績效表現(xiàn)進行分類：表現(xiàn)最好的20%是A類員工，表現(xiàn)較好或一般的70%是B類員工，表現(xiàn)欠佳的10%是C類員工。
“活力曲線”把漓泉人力資本的壓力、潛力、動力傳遞到每一個管理者身上，不斷吸引外部最優(yōu)秀的人才進入組織，不斷找到有潛質(zhì)、高水平的人，不斷淘汰不合格者，從各方面最大程度地激發(fā)員工內(nèi)在積極性和創(chuàng)造性。
漓泉啤酒年度績效為A的員工將升職或者升薪，年度績效為C的員工將降職或者降薪，通過曲線管理激發(fā)各級人員自主能動性。
A類員工——最拔尖的20%會得到各種各樣物質(zhì)和精神財富的獎勵。同時會分析他們的優(yōu)點和缺點，為他們的職業(yè)發(fā)展謀略，制定詳細的發(fā)展計劃，幫助他們通過培訓提升相應的能力，提供更具挑戰(zhàn)性的工作崗位，讓他們在工作中成長，達到職業(yè)生涯目標。
B類員工——中間的70%是企業(yè)的支柱，是業(yè)務成敗的關鍵，要保持其能動性和工作激情，要更多地進行培訓教育、積極的反饋和周全考慮的目標設定，辨別其中有提升潛力的員工進行栽培。
C類員工——落后的10%若在3—6個月中仍舊不能適應漓泉的前進步伐，必須離開原有崗位。
根據(jù)績效分數(shù)來對員工實行分類管理，有利于改變企業(yè)新大鍋飯現(xiàn)象，即員工收入、晉升發(fā)展都是憑感覺來執(zhí)行，分類管理可以激活員工潛能，發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)壓力、潛力、動力有效傳遞，激活企業(yè)人員的自主能動性。

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