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績效管理四個統一：驅動公司發展

發布日期：2014-1-17 點擊次數：978 次

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但燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司做活了績效管理，通過目標分解、自主監控、能力提升和活力曲線四項大的舉措，實現了“四個統一”，使績效如飛輪一般驅動公司發展。如今，這家偏居西南一隅的公司連續五年占據廣西90%以上市場份額。
組織目標與個人指標統一
績效管理的目的是將公司的戰略目標轉化成員工的行動指標，實現千金重擔人人挑，人人頭上有指標，個人的指標和組織的目標相統一。很多企業的戰略性目標一般只會在工作計劃中提及，在實際工作中卻很少體現，原因在于不能對戰略目標進行層層有效分解，直至成為個人工作指標。
2013年，漓泉啤酒確定了全生態啤酒釀造概念，依據全生態化釀造概念，從原料麥芽、酵母、水、啤酒花的選擇到發酵過程控制，再到終端儲存都制定了明確的指標分解。通過使組織目標和個人指標相統一實現了從田園到餐桌的全生態啤酒釀造過程管理。
漓泉公司每年初、每個月初都要召開經濟分析會和預算管理會議。經濟分析會是總結分析上一個經營周期內的啤酒銷量、產品結構、區域市場占有率，以及產品質量、效率和成本等。同時，為了加強計劃管理，在經營分析會上還要對下一周期經營目標進行預算。
在預算管理會議上，公司會確定年度產量、銷量、利潤等經濟指標，以及產品新鮮度、生產效率、消耗等指標，然后將各個指標分解到部門經營計劃上，部門再依據經營計劃來制定預算指標，這樣通過預算指標層層分解，最終指標落實到員工個人身上。并且，通過每天、每周、每月、每季度、每年的考核，使所有人始終能緊緊圍繞著目標和指標工作，每一個員工在工作過程中隨時清晰地掌握自己的進度差距和工作質量等。管理者的管理目標不僅非常清晰，并且能通過指標數值，依據績效運行情況實現動態管理(見圖)。
沒有分解的戰略目標是空洞的指標，漓泉公司績效飛輪推動公司的戰略目標分解到員工的行動指標的動態管理，實現組織目標與個人指標相統一。
事務監控與人員監控統一
“監控”在一般企業是個讓員工反感的詞兒，感覺如同“釣魚執法”般，員工在明處，監控在暗處“蹲守”，一旦流水線的末端出了問題就開始追究責任、實施懲罰。而在此過程中，員工是被動的、不知情的且不得要領。
漓泉啤酒的監控是自主監控，即讓員工自己給自己壓力和動力來完成經營目標。具體通過兩方面來實現：對事務經濟指標的監控和對員工工作執行的監控。
對事務的自主監控，主要是通過經濟指標的正激勵來實現。漓泉啤酒制定了很多單項獎勵，促進員工積極發現問題并解決問題，如“設備技改獎”，鼓勵員工小改小革使3.6瓶/小時的廣輕線生產效率大幅度提高，可以連續工作10多天。通過設立種種單項獎勵使啤酒質量、消耗、效率等指標得到提升。如通過多年運營，每噸酒耗水已經降到了4噸以下。另外，漓泉啤酒通過績效飛輪來保證生產安全、質量、成本等結果指標的完成，從而減少傳統管理思想中守在流水線的末端“出了問題再算賬”而造成的糾錯成本。
對人員的自主監控，漓泉啤酒的做法是不把結果指標作為衡量管理者的唯一標準。一個管理者的工作水平應從結果、過程、個人能力三個方面去進行衡量。因此，漓泉啤酒的績效指標設計中，結果指標的權重為50%，過程指標的權重為40%，個人能力權重為10%。
通過建立這種重結果也重過程、重成績也重個人能力的績效指標體系，提高了員工的工作水平，也提升了企業的細節管理，更有利于優秀人才的脫穎而出。
另外，通過這樣的績效管理對企業整體績效、部門績效、員工績效等進行系統考核、評估、診斷以及持續改進的管理過程，也是對公司戰略、管理體制的檢驗過程。
績效溝通與績效指導統一
績效管理的目的是不斷發現問題，并解決問題，提升管理水平。
很多企業推行績效管理遭到員工的反對，究其原因，主要存在以下誤區：一是過多強調考核結果的應用，淡化考核過程的溝通;二是結果應用以負激勵為主、正激勵為輔或者完全是負激勵，造成考核就是扣錢的感覺;三是強調了員工應該做什么，而沒有幫助員工了解如何去做。這些問題造成員工認為績效管理是“考核后進行秋后算賬”，自然會產生抵觸情緒。
漓泉啤酒在績效推行過程中雖然強調業績導向，但是更加注重員工能力的提升。因此，漓泉啤酒在整個績效管理過程中強調“三個環節”以進行有效的績效溝通與指導。
第一個環節是在績效計劃確定階段，年初時讓員工參與績效計劃制定，通過會議和員工提交計劃表的方式，和員工進行溝通，讓績效計劃透明且清晰。
第二個環節是在績效實施過程中及時發現問題并及時進行糾偏，通過糾偏不但降低了可能的“錯誤”造成的損失，也可以提高員工的技能，使員工能力在實踐中提升。通過調查發現，過程糾偏是提高員工滿意度和員工能力的最重要環節。
第三個環節就是績效結果及結果應用的通知，漓泉啤酒每個月都召開績效溝通會，讓員工知道自己當月的績效分數，并把結果反映到當月的績效工資上。績效溝通會還會分析當月績效管理過程中的問題，促進員工能力提升。
績效管理促進了管理者和員工的滿意度，提升了自身的能力。對管理者來說，可以幫助下屬提升能力，了解被考核員工的工作情況，有針對性地提供相應的輔導及資源;對員工來說，能夠及時發現上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進點。
物質激勵與職業發展統一
“271”，漓泉啤酒的每個人都耳熟能詳，所謂“271”也就是活力曲線(Vitality Curve)，又稱人員區別考評制度，根據員工的績效表現進行分類：表現最好的20%是A類員工，表現較好或一般的70%是B類員工，表現欠佳的10%是C類員工。
“活力曲線”把漓泉人力資本的壓力、潛力、動力傳遞到每一個管理者身上，不斷吸引外部最優秀的人才進入組織，不斷找到有潛質、高水平的人，不斷淘汰不合格者，從各方面最大程度地激發員工內在積極性和創造性。
漓泉啤酒年度績效為A的員工將升職或者升薪，年度績效為C的員工將降職或者降薪，通過曲線管理激發各級人員自主能動性。
A類員工——最拔尖的20%會得到各種各樣物質和精神財富的獎勵。同時會分析他們的優點和缺點，為他們的職業發展謀略，制定詳細的發展計劃，幫助他們通過培訓提升相應的能力，提供更具挑戰性的工作崗位，讓他們在工作中成長，達到職業生涯目標。
B類員工——中間的70%是企業的支柱，是業務成敗的關鍵，要保持其能動性和工作激情，要更多地進行培訓教育、積極的反饋和周全考慮的目標設定，辨別其中有提升潛力的員工進行栽培。
C類員工——落后的10%若在3—6個月中仍舊不能適應漓泉的前進步伐，必須離開原有崗位。
根據績效分數來對員工實行分類管理，有利于改變企業新大鍋飯現象，即員工收入、晉升發展都是憑感覺來執行，分類管理可以激活員工潛能，發揮員工積極性和創造性，實現壓力、潛力、動力有效傳遞，激活企業人員的自主能動性。

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