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一個企業想長期成功要靠好的企業文化。然而眾多的企業文化管理理論都源自西方，一些理論并不完全適用于中國。如何進行中國企業文化管理，如何把企業文化理論本土化，這是擺在中國企業界的一個現實問題。
一、中國企業文化的特征
隨著中國企業的崛起，“中國管理”、“中國式管理”成為管理界的新名詞。曾仕強教授在《中國式管理》一書中認為，中國式管理一直是存在的，大家都在用，但身處其中，習以為常便不覺其存在。中國式管理更多的是一種管理哲學，換句話說，中國式管理是一種管理文化。中國企業文化是中國文化的具體化，要理解中國企業文化的特征，必先尋找其根源中國人的文化心理特征。
中國人的種種習俗、制度、處事的方式都深深的打上了這樣兩個烙印：“家”和“面子”。同時這兩個概念在現實中也具有很強的解釋力，對“家”的重視和對“面子”的重視可以說是中國人文化心理的根本特征。
1、“家”的觀念
中國人有著極為濃厚的認祖歸宗意識以及極強的“家”觀念，這是我國的歷史文化方面的基本國情，這種觀念使得中華兒女無論去往何處心中都永遠裝著故土，這種觀念還使得中國人看到“家”字便倍感親切，產生心理歸屬。
然而這種對“家”重視的觀念卻并不帶任何感情色彩，是個中性詞。對這種觀念進行積極的引導，能收到意想不到的效果，必能大大地凝聚人心。同樣，這種“家”的觀念同樣會滋生各種不良的個人及組織行為。
首先是缺乏公共觀念。人們都對家有很強烈的認同感，但對于家之外的東西則認為與自己是不相干的。中國人普遍存在“各人自掃門前雪，勿管他人瓦上霜”的觀念，事實上，個人的這種觀念也是無可非議的，但在生活中這種觀念則演化為了一種“私”，甚至有人說中國沒有“公民”，只有“私民”。在企業中，員工在一定程度上表現出對公家事務的漠視，甚至認為“公家的”就是大家都可以拿的拿掉“大家”為小家。
其次是容易形成小圈子。以家為基礎的等差倫理關系延伸開來，就容易形成各種小圈子、小集體。同家的觀念一樣，人們可以將某個小團體視為“圈內人”，對于圈內與圈外則分得很清楚。“圈內人”已經成為事實上的另一種形式的“家”，“圈內人”為了圈內人的利益而不惜損害大集體的利益，甚至為了圈內人的利益而不擇手段，但這種行為卻為圈內其他人所支持與贊同。這類似于西方管理學說中的“非正式組織”。
2、“面子”問題
中國人有句話叫做“死要面子活受罪”，這話一點沒錯。林語堂說：中國人的臉，不但可以洗，可以刮，并且可以丟，可以賞，可以爭，可以留。有時好像爭臉是人生第一要義，甚至傾家蕩產為之，也不為過。真是一語道破中國人對“臉”和“面”重視程度。
生活中很多現象都是因為一個“面子”問題，都可以用“面子”來解釋。眾所周知，中國人處理事情講究一個“人情”、“關系”。將中國人的“面子”情結延伸，就能看到中國人更多層面的文化心理特征。
①顧全面子的習性
中國人好面子的習性可以追溯到儒家學派形成之時，從古至今幾千年的積淀，這種好面子的習性已經深深的扎根于每一個中國人的觀念當中。
生活中，人們只有互相給面子才有繼續交往下去的可能。在公司里，即使上司在公共誠犯了錯誤，下屬也不會當眾揭領導的丑，而是事后再通過其他的方式委婉地向領導提醒。領導心知肚明，對于這樣給面子的下屬，自然也要給足下屬的面子，這樣的下屬更容易受領導重用。
②中庸之道
黃河哺育了華夏文明，也造就了中國人的水文化像水一般隨機應變，說難聽就是見風使舵。合理的察言觀色，加上合理的因應而變，便是我們常說的“中庸之道”。
中庸之道在現代社會通常被理解為“不左不右而取其中”，事實上這并不是中庸之道的本意。朱熹曾經說過：無一事不合理，才是中庸。中庸主義事實上就是合理主義，而且是大家都達到合理的狀態，即在一個系統中，沒有不合理的才是中庸。這也就是西方管理思想中的“帕累托最優”原理，即在某個狀態下，不存在使一個變量變優而使其他變量變糟的情況。
③“差不多”哲學
生活中，解決問題時我們總是說“差不多”就行了。就是說，不要把事情分得那么清楚，還是顧及彼此的面子為重。
“差不多”哲學與太極思想有異曲同工之妙，太極八卦圖上可以看出，太極不是簡單的一分為二，而是“你中有我，我中有你”。承襲太極思維法則，中國式管理常是把二當作三，而不是西方管理中的一分為二。中國式管理把人分為三類，老板是管理者，員工是被管理者，而介于老板和員工之間的干部，則一方面是管理者，一方面是被管理者。中國式管理把解決問題的狀態分為三類，在“解決”與“不解決”之間還有一個“化解”，這個化解的狀態就是所謂的“差不多”地帶。
④報喜不報憂
報喜不報憂其根本也是在“面子”上，報喜也就是為了大家都有面子，報憂的結果是彼此都沒有面子了。生活中也是如此，大家都喜歡挑好話說，說的人高興，聽的人也高興，大家都好，何樂而不為呢？
下屬向上級報告情況時，基本是大事化小小事化了。即使發現了問題，大家也不喜歡拿到臺面上來講，而是盡量在私底下把問題解決掉，可能每個人心里都清楚，心里都有數，但是都不講出來。中國人就是這樣，高調的夸獎，低調的處理問題。
每個中國人都或多或少地具有這些心理，大概只是程度多少的問題。中國企業文化是中國人心理文化的延伸，這些特征滲透在中國企業文化的每個角落，最終成為中國企業的企業文化特征。
二、中美企業文化的差異：
1、中國企業文化政治色彩濃厚。中國企業文化是一種政治與經濟相結合的具有明顯社會主義公有制特征的企業文化。由于中國是社會主義制度，實行的是以公有制為主體、多種經濟成分并存的經濟制度，所以，企業文化中特別是國有企業的企業文化中含有大量的政治內容，并受到政府機關的控制和干預，從而成為企業文化的核心價值取向。這是由于中國長期以來實行計劃經濟的結果，政企不分，政府成為企業的主管，企業財產屬國家所有，企業人員屬國家編制，企業的價值取向、行為方式、經營目標以及具體的經管計劃都受到政府的控制和干預。雖然現在正在進行社會主義市場經濟建設，企業逐步走上了建立現代企業制度的軌道，但是，企業文化建設的政治色彩并沒有受到削弱，員工具有較高的政治責任感，企業員工一般能以國家利益為重，不管在什么情況下，都能體諒國家的難處，獻身自己的工作崗位，忘我工作。
美國企業以“利潤最大化”為企業的最終目標。美國是資本主義制度，美國文化傳統向來推崇“成就和實用主義”，所以，總是以實實在在的“經濟成就”和看得見摸得著的“硬指標”來衡量個人或企業的價值，崇拜金錢，認為賺錢就是英雄。“利潤最大化”就是美國大多數企業追求的目標，盡管許多企業非常關心自己的員工，關心社會發展，認為賺取利潤僅僅是一種手段，一種為社會發展服務的手段，但實質上是在掩蓋賺錢的動機，以“激勵”員工更加努力工作并賺取利潤為目的。
2、中國企業文化重倫理道德。由于中國幾千年來形成了一種“重義輕利”的思想，將“利”與“義”對立起來，重“人倫”和重價值理性的價值觀念。因此，無論是干部的考察任命，還是對企業經營績效的衡量判斷，乃至于企業決策及其行為的選擇和評價，在很大程度上往往都不是以客觀經濟效果作為評判依據，而是以倫理道德標準作為衡量的基本價值標準，形成了中國特有的注重倫理道德的企業文化特征。所以，中國企業員工集體主義意識濃，每個人只有在集體中才有意義，在企業里員工把企業當作一個大家庭，不同程度上對企業有一定的依附感和歸宿感。
美國企業文化則追求卓越、不斷創新的精神。無論是整個企業還是其中的每個成員，一般都不會滿足于目前的現狀，崇尚不斷進韌發展，崇尚學習和自我改進，崇尚高效率，強調“新、快、變”，相信明天會更好，追求卓越的精神是與美國社會特別推崇的“成就、效率、進步”的價值觀分不開的，追求卓越是美國企業文化的核心特征，是促使美國企業走向成功的主要動力。
3、中國企業重以人為中心。中國的企業文化建設由于幾千年受儒家傳統文化的影響，儒家傳統文化的核心是仁義，價值取向是“忠、孝、節、義”，把它作為維護人與人之間的倫理規范，其準則是以仁義最大化，用以調整人際關系。一方面使人與人之間能夠保持“長幼有序、尊卑有別”的人際關系格局，起到維持社會和企業穩定發展的作用，另一方面也有利于今天建立起“以人為中心”的企業文化。
美國企業強調個人價值的自我實現和崇尚競爭冒險的個人主義。美國企業家以及普通員工都信奉“自由競爭”和“機會均等”的行為準則，認為獨立自主比依賴他人更可靠，個人利益是至高無上的，個人權利也是不容侵犯的。一切價值、權利和義務都來自于“獨一無二”的個人。因此，時時處處強調自信、自尊、自我實現、突出自我和自我奮斗，企業也為每位員工提供充分發揮其潛能的機遇，鼓勵個人奮斗、冒險和創新，表現出濃厚的個人主義色彩。故美國的市場經濟也被稱為個人資本主義，強調個人價值，強調消費者經濟學。
4、中國企業文化建設個性不鮮明。我國長期以來在實行計劃經濟過程中所形成的思想觀念和思維模式，加上企業與政府之間所形成傳統“依附”關系尚未徹底解除，政企職責不分，企業缺乏獨立自主的經營權，難有能按自己行業特點和性質構建起來的企業文化，也就很難有自己特色的企業文化，因而大多是形式和內容幾乎一樣的企業文化。
美國是一個崇尚自由，同時又在文化上易于包容其他文化的國家，在企業文化建設上非常強調規章制度和契約的約束作用，企業的組織機構既嚴密穩定但又具備一定的靈活性，規章制度相當完備，特別重視經營的戰略目標和外在控制手段，推崇“硬管理”。在美國企業與員工之間的相互關系主要是由一系列完備的規章制度和契約來維系和調節的，實行“責、權、利”統一的人員聘任制，分工明確，對事不對人，因此，工作效率高。
三、文化融合的方法及步驟
1、跨文化管理
中美合資企業的跨文化管理更要注重決策目標、共同價值觀等深層次文化因素的溝通與融合。中國的合資企業需要跨文化管理。一方面，建立在中國境內的合資企業的經營管理必然要受到中國大環境的制約，它不但要遵守中國的有關法規、制度，而且其組織管理體制必須與中國的文化相適應；另一方面，合資企業的跨文化管理具有雙向性，其員工多來自中國本土，對來自國外的跨國公司的管理方式有一個適應的過程，中外雙方的溝通可能是多方面的，多層次的，不同管理方式的融合也是長期的。但是，東西方文化的不斷滲透及融合將促使跨國公司的經營管理走向多元化和全球化。
客觀的識別、比較不同文化差異
由于中美文化差異是客觀存在的，互相接受必須建立在互相認識理解的基礎上，文化沖突又是由文化差異造成的，所以必須對文化差異進行分析識別。以積極主動的態度從客觀的角度去認識，多角度理解，詳細區分不同文化差異的成因、表現及可能導致的問題。管理者要正確的識別和區分中美文化差異、合作方企業文化差異，分析并描述現有的企業文化。比較雙方文化的異同點，這樣，就可以區分出溝通協調中發生的文化障礙、文化差異及其他問題，才能更好的進行跨文化管理及針對性的措施的實施。
加強企業管理者及員工的跨文化培訓
跨文化培訓是為了加強人們對不同文化傳統的適應和反應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。跨文化培訓的主要內容有：①對對方民族文化及原公司文化的認識和了解；②文化的敏感性培訓；③文化的適應性訓練；④語言學習；⑤跨文化溝通及沖突處理能力的培訓；⑥合作關系建立等。
這種培訓的目的主要有這樣幾個方面：①減輕駐外經理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當地環境并發揮正常作用；②促進當地員工對公司經營理念及習慣作法的理解；③維持組織內良好穩定的人際關系；④保持企業內信息流的暢通及決策過程的效率；⑤加強團隊協作精神與公司的聚力。不僅如此，跨文化培訓與其他培訓一樣，越來越多地被用于留住企業所需要的人力資源。這是因為公司花錢或提供培訓，不僅是對業績出色的員工的激勵，而且也顯示了公司對員工長期發展的誠意。搞好跨文化培訓有賴于一批高素質的跨文化管理人員，在可能的情況下，應選擇那些在多元化環境中經受過鍛煉及能掌握對方語言的人員。
建立共同經營觀及公司文化
建立共同的經營觀和公司文化。通過識別文化差異和進行跨文化培訓，公司員工提高了對文化的鑒別和適應能力。在對文化共性認識的基礎上，根據環境的要求和公司戰略發展的原則要建立起公司的共同經營觀和強有力的公司文化。這一點至關重要，它有利于減少文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司的經營業務和宗旨結合起來，也使子公司與母公司的結合更為緊密，同時又能在國際市場上建立起良好的聲譽，增強跨國公司的文化變遷能力。公司文化建設管理的另一個方面，就是依靠制度來保障文化的推行。在企業文化被導人后，僅僅通過軟性的宣傳和培訓不可能使所有的員上都心甘情愿地接受它，還必須依靠靈活而有效的制度來鞏固和維護它。特別是當中國的社會監控體系還沒有完善的時候，讓員工健康地成長十分重要。
2、推行本土化管理
企業合資后，應推行跨文化的本土化管理。本土化、當地化是合資企業文化核心，融入本土化管理以消除文化差異是跨國經營的重要保證。了解并承認合作方優勢所在，充分利用聯盟的各方優勢資源，更注重運用本地人才，盡可能地讓經營與管理融入本土文化之中。美方應多與國內的同行合作交流，與合作方多溝通，提認作對方原有生產，經營，管理方式的先進之處，相信在這一系列合作中，跨文化交流與融合對企業的發展會起到巨大的推動作用，使跨國合作的勢頭生氣勃勃、蒸蒸日上。合資公司的本土化策略包括：①生產本土化；②經營方式的本土化；③管理制度的本土化；④管理人員的本土化；⑤研發本土化。
3、強調和諧的合作關系
企業合資后，必須建立“結盟取勝、雙贏模式”的發展戰略，所以應強調建立和諧的合作關系。企業文化也要適應“結盟取勝、雙贏模式”新戰略發展的要求。“協作競爭、結盟取勝、雙贏模式”這給企業文化發展提出了新的要求，即企業重組后企業文化怎樣融合的問題。因為企業聯合、兼并的過程中，不能只從經濟和財力方面考慮問題，更重要的是要注重文化方面的差異。各個企業都有各自的文化特征，創業歷史、發展目標、經營理念、所處環境、員工素質等各有不同，所形成的企業文化也必然各具特色、互有差異。如果沒有企業文化的融合，就會出現“貌合神離，形連心不連”現象。所以，只有做到取長補短、揚優避劣、達成共識，形成“結盟取勝、雙贏模式”型的企業文化，企業才更具生命力、凝聚力和競爭力。因此，要抓好三個方面的工作：一是要遵循從實際出發的原則，根據聯合兼并企業的不同情況區別對待；二是要雙方都應注意克服排斥對方的自大心理，加強相互的了解與交流，吸納對方文化的精華，發展成為經過融合后更為優秀的企業文化。三是加強公司內部文化交流，企業內的多方員工能在融洽的人際環境中工作生活。
4、共建學習型團隊和文化
企業合資后，要著手建設學習型組織的企業文化，即企業中的每個人都要學習，而且要變個人學習為企業團隊學習，使企業成為學習型組織。隨著知識經濟的到來，我們已進入了信息爆炸、知識更新速率不斷加快的時代，所以21實際已成為強調“把人作為發展的中心”和強調構建“學習型社會”的世紀，人的發展需要學習型組織，企業組織形式向扁平式的靈活方向發展，其管理的核心是發揮人的主觀能動性，實現從線性思維到系統思維和創造性思維的轉變，對個人及企業的知識水平提出了更高的要求。有學者在著作中強調“系統思維和創造性思維根源于知識及知識的靈活運用和潛能及智慧的開發”。可見，學習對組織和對企業的持續發展至關重要，新經濟環境下最成功的企業仍然是學習型組織，學習型組織在企業文化建設中將進一步受到關注。因此，企業只有建設學習型組織的企業文化，才能適應科技、信息社會更加迅速發展的時代和知識經濟發展的要求，才能跟上時代的步伐，立足國際市場參與國際市場的競爭。可通過分層次、多渠道、多形式開展各項培訓活動來提高團隊學習能力、強化員工素質。
5、提煉出新的企業精神
熔鑄企業價值觀、企業目標、企業道德、企業經營等觀念形態，提煉出富有特色的超越文化差異的企業精神。企業精神是企業文化總和的高度濃縮、升華和集中反映。在國際管理學界廣泛的一種說法是：企業員工的知識再多也不如他們的智力作用大，智力再好也不如員工素質起作用，而素質再好又不如員工的覺悟作用大。企業精神實質上是一種能夠充分激發員工覺悟和能量的有力武器。企業合作體制、結構的變化，要求企業文化戰略也要適應這個變化。為此合資企業必須積極的思考和實踐。拋棄一方統領一方的觀念，盡快融合雙方的差異，找出共同點。根據企業自身的特點，發展、建設彰顯自身特色的企業精神。
四、打造開放型的企業文化
企業文化成為提升企業管理的需求
企業文化作為企業一種管理需求的提出，首先是源于全球經濟一體化和全球經濟發展的要求。在20世紀70年代，日本經濟的急劇膨脹和強大，使得歐美的經濟學家和管理學家開始研究日本企業管理，經過研究，發現日本企業的管理模式和西方不一樣，即在歐美嚴格科學的管理流程、管理制上，日本的企業更為講究發揮員工對企業的忠誠，而塑造一種有利于創新和將價值與心理因素整合的文化。在此基礎上，80年代初，經由威廉。 大內、迪爾、阿索斯和沃特曼等學者專家的學術推動，掀起了企業文化的研究和實證的熱潮。所以，從企業文化的發展根源來看，是源于全球范圍內塑造競爭力的需求所驅動。
其次，企業文化的提出，是源于企業管理手段和方式更為全面和優化的需要。現代企業制度是一個非常復雜的系統，不同的企業采用的管理方式存在千差萬別，對于不同的企業而言，本身也并不存在一種固定的成功的管理模式，在一個企業取得成功的管理方式，換成不同的企業、不同的行業、不同的環境，可能會產生完全不同的結果，其關鍵的原因就在于不同的管理者存在不同的溝通技巧、領導方式，那么如何解決模式比較一致的企業制度和不同的企業環境、不同的員工行為之間的矛盾，成為現代企業管理必須解決的問題；因為無論流程如何細致、獎懲多么科學，都會由人去執行，不同的人由于性格、知識結構、個人秉性的差異，必然會產生巨大的差異。況且，無論企業制度多么完備，從效率的角度來看，企業的制度必然會存在一個最優的邊界，這個邊界之外的東西，需要一種新的東西去補充和推進，而這個東西這是企業文化。再次，員工需求的多元化也導致現在企業制度系統之外，還需要企業文化的建設。經濟學的基礎就是“經濟人”的假設，而大多數的管理學的理論前提則是“社會人”的假設。馬斯洛的“需求的五個層次”首次提出了員工不同層次的需要，當然，在現實的工作和生活中，員工的需求會更為復雜；如此復雜員工需求，如何激勵員工、凝聚員工成為一件非常難以達到的事情，也正是在這樣的情況下，企業需要對員工的價值觀進行引導，而這種引導則是企業制度系統難以達到的事情。
當然，企業文化本身就是依附于企業本身，是一種客觀存在。企業文化對于現在的企業而言，更是源于企業管理復雜化之后的必然的選擇，對于企業而言，無論你是提倡企業文化，還是不提倡企業文化，實際上企業文化你已經存于企業之中，影響企業員工行為和習慣了。從另一個角度來看，作為企業提升管理效率，凝聚人心、激勵員工一種手段，企業文化也已成為處于成熟發展中的企業一種新的管理需求。
社會價值觀的多元化對于企業文化建設的沖擊
企業作為社會的一個單元，是整個社會的組成部分，企業在社會價值觀的形成和進步過程中產生了非常顯著的作用。但是，整個社會價值觀的發展，對我國企業的企業文化也產生了極其巨大的沖擊，這種沖擊，最終體現在社會經濟體制改革后，整個社會上的價值觀的變遷對企業管理本身所產生的巨大的沖擊。
隨著我國的對外開放，西方管理思想、文化的不斷融入和引進，對我國的企業環境產生了巨大的影響，這種影響，不僅在于管理制度、規范和流程的引進，同時，西方的文化對我國的傳統文化也產生了巨大的沖擊。中國的文化本身就博大精深，社會價值觀也來資源不同流派、不同的思想領域。因此，我國的社會價值觀越來越呈現出一種多元化的態勢。我國不同年齡階段、不同區域的社會價值觀存在巨大的差異，這些都對企業文化建設產生很大的沖擊和影響。
在西方的價值觀中，個人主義是其核心之一，而個人主義的核心在于個人價值的實現。在我國的價值觀中，實現個人價值正成為社會發展的一種主流的思想意識。從本質上來看，企業員工重視個人價值的實現是員工更敢于冒險，更敢于拼搏的基礎，與現代的企業制度和管理模式本身就具有一致性。但是，問題就在于個人與團隊的關系如何處理？當個人利益和團體利益產生沖突時，企業該提倡什么樣的行為方式？從企業文化發展的歷程來看，歐美企業文化理論和實踐的推進，其核心就在于研究日本的企業是如何進行企業文化建設的，從這點來看，企業文化需要解決的關鍵問題就在于如果統一這種本身就存在的矛盾，即在兼顧個人與集體利益的同時，讓個人服從組織利益。企業文化建設的另外一個問題就是從企業經營哲學的角度思考企業的發展遠景、發展目標和所需要的企業價值觀。也就是從長遠的角度而非短期的角度思索企業存在的意義、對社會的使命，但是社會價值觀的變遷所產生的一個非常顯著的作用就是企業員工對需求的迫切性和短期性。這樣，也產生了企業員工的短期性需求和企業經營的長期性的矛盾。第三個問題，就是由于網絡、通信和信息的高速發展，我國企業體制改革、社會改革的不斷推薦，社會不同群體之間的思想意識存在巨大的差異，而企業文化建設的最終意義在于容許不同思想意識的前提下，打造企業員工的共同核心價值觀。當然，社會價值觀的多元化發展，對統一員工思想和意識所產生的實務操作難度將是非常巨大的。
如何建設企業文化
對于社會價值觀的變遷，由于其本身內含的市場意識、競爭意識和個人意識，在對我國企業文化建設的方式產生巨大的難度的同時，其本身與現代企業制度所提倡的精神本質是非常一致。從這個角度來看，更為我國企業文化的建設提供了有利的條件和基矗但是，我國企業的企業文化建設，核心的問題是處理好以下幾個關鍵問題如何將中國優秀的文化傳統和最新的管理思想相結合？如何將先進的企業制度和企業文化相融合？如何將企業發展優秀文化積淀與未來的發展遠景相結合？
大凡成功的企業文化，都是具有社會特征，從社會價值觀的角度來考察世界上成功企業的企業文化，都非常具有明顯的國家文化特征。舉例來說，美國是一個非常講究個人主義的國家，所以無論在IBM、惠普、沃爾瑪等企業中，尊重員工、實現員工價值都成為企業核心價值觀的核心內容。因此，在隨著中國WTO的加入，經濟全球化的進程推進的背景下，文化多元化已經成為一種必然的發展趨勢。但是在這種發展趨勢中，企業文化始終是民族文化的體現，從屬于民族文化并由民族文化所決定的。中國優秀的傳統文化如重視仁愛，以人為本的傳統；團結一致，儒家文化的重教育、啟發和強化感化作用的傳統；中華民族具有的自強不息的傳統和中華民族的愛國主義的傳統等等要注意繼續保持和發揚，同時也要注意摒棄傳統文化中不適應現代企業文化建設的不利的部分，吸納國外的優秀文化為我所用。從而達到將中國優秀的文化傳統與先進的現代管理思想相結合，以民族為底蘊和內涵，以現在管理為手段，實現企業的競爭力提升和長遠發展。
1、尊重員工的“家”
中國人都對家有強烈的認同感，當這種認同感得到理解與認同時，員工得到心理上的激勵，相反，當這種認同感被強制抹殺，勢必挫傷員工的積極性。所以企業管理者對員工的家應當有足夠的重視和尊重，只有企業把員工的家當做自己的家，員工才會把企業當自己的家。
管理者應當盡量了解員工的困難，幫助員工解決家庭、生活中的困難，這將大大地激勵員工，員工也才會對企業做出最大的貢獻。比如海爾有一個“排憂解難”小組，專門為員工排憂解難，獲得員工的一致好評，也換來了員工對海爾的忠誠。
2、引導“小家”成“大家”
人們對公共事務的漠視，其原因就在于公共事務似乎于我無關。要打破這種“私”的、“小圈子”的觀念，就必要把員工“家”的概念移植到企業中來。
眾所周知，日本企業的三大特征是終身雇傭制、年功序列制、企業工會制度，其精髓就在于將日本文化中家的概念通過這些制度移植到企業中，員工愛廠如家，企業的興衰榮辱與個人的成敗得失緊緊的聯系在一起，這樣的企業還怕沒有競爭力嗎？
3、既要“明”，更要“暗”
“明”就是必須要做的表面功夫，但是更深的“暗”功夫卻是在后面，如果浮于表面，結果是事情往往難以解決。曾仕強在《中國式管理》中提到，中國企業的會議最好是采用3：1：3的形式。就是說如果會議要開1個小時，那么會前最好要做3個小時的準備，會后再做3個小時的溝通，事情才能圓滿的解決。因為在會議上，大家是面對面的，各個部門都是從自己的利益出發，又誰也不愿得罪別人，會議上難以獲得每個人真實的想法，也難以取得解決問題的方案。這就需要把功夫放在“暗”處，會前會后需有足夠的溝通，而在會外的溝通就不會像在會議上那樣難堪，彼此都能表達真實想法，在總經理協調下，最終才能獲得理想的方案。
4、努力“安人”
成功的企業文化必定是能夠安人的企業文化。具體而言就是對內要安定員工，對外要安定客戶。
安定員工，就是要建立合理的管理制度，確立人與人、事與事，以及人與事之間的規范，采用人性化管理，依“情、理、法”的結構，先由情入理，不得已才翻臉無情，依法辦理。比如海爾講究對員工要“三心換一心”：解決疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，用這三心換來職工對企業的鐵心。
安定客戶，就是要合理承擔社會責任，實施有效的管理，以增進各界人士的信心，提供誠實的榜樣，誠信地面對消費大眾。很多人買中藥都喜歡買北京同仁堂的產品，原因何在？因為同仁堂有可信度，讓顧客放心。三百多年來，同仁堂一直都在推崇它的創始人樂顯揚提出的一句話：“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”。
5、領導者重視以身作則 從“家”的角度來看，一個家中須有一個強有力的、勵精圖治的家長，這個家才有興旺的希望；從“面子”的角度來看，面對一個以身作則的領導，持“差不多”哲學下屬才可能會盡量縮邪灰色地帶“。面對一個率先垂范的領導，下屬才敢于、樂于報喜又報憂。
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