幾乎每個企業都缺少人才，于是就千方百計，花費巨大成本招聘大量人才�？赏�往收效不佳，甚至招來的只是成本，更有可能招來的是麻煩，許多老板為此非�？鄲�。

　　造成這種困惑的原因有很多，其中一個重要原因就是老板不知道選什么樣的人，如何選人。老板可能見識過很多人，可能對選人用人的知識非常豐富，但就是在選人上缺乏常識，這就是《中外管理》主編楊光常說的：有見識而無常識。

　　那么老板選人的常識是什么？

　　企業里的八種人

　　人分兩種，常態人和非常態人，大家平常講的都是常態人。其中常態人又分為：人財、人才、人材和人手，非常態人則分為：人物、人在、人災和人渣。常態人是企業正常運轉情況下的人才能力結構，而非常態人是指企業非常情況下或者不健康企業里面存在的一些人。

　　人財：人財是常態人才中最好的，是能為企業直接帶來財富效益的，是企業最需要的人。這類人的特點是積極主動工作，創新性地完成崗位工作，能在組織工作中起到核心和主導作用。

　　人才：人才是指有才華的人。這些人有專業才能或其他才能，但就是沒有或不能轉化為效益和財富。

　　人材：人材是指人的基本素質很好，還沒有轉化企業需要的才能，當然更沒有為企業帶來財富效益。

　　人手：人手就是他人工作的助手，是幫助人財等實現效益的人。

　　人物：人物高于我們平常所講的人才，從能力和能量上來講都超乎尋常，是指能為企業解決重大問題、幫助企業實現戰略性突破的人。

　　人在：人在就是指人既沒有正面地積極效用，也沒有負面的影響，只是在企業中存在著。

　　人災：人災是指為企業帶來麻煩的人。這類人只要在企業里存在，就會使企業事故不斷、麻煩叢生，最終導致企業經濟性損失。

　　人渣：人渣是指品質有問題，且有非常強的破壞能力的人。這類人心術不正、狡詐，以損人為目的，至于損人后是否利己并不重要。這類人存在的目的就是給他人和組織制造事端、搬弄是非、挑撥離間、嫉賢妒能、內外勾結、制造種種不和諧。

　　有用的是“人財”和“人手”

　　常態人是企業正常狀態下所需要的，其中最需要的就是能解決問題的“人財”和做事務性輔助工作的“人手”。企業中最常說的兩句話不就是“誰能掙來錢誰是爺”和“急缺人手”嗎？

　　人財一般占員工總數的5%——20%。比重之所以不一，是因為企業的健康狀態不一樣。健康程度高的企業，人財的比重越高。一般情況下，企業的人財比重也就占5%——10%。人財在企業中不只是高層，在企業的各個層面都有，不僅在系統管理者層面，在專業管理層面，或者在專業技術層面都有人財。這些人是企業的核心，只有擁有這些人，企業遇到的問題才能迎刃而解。

　　那么其他那么多人都是干什么呢？其他七類人中最有價值的是人手。因為人手幫助人財實現價值，可以在人財的主導下，復制性地完成工作，為企業帶來規模效益。

　　而人手正是企業內部占絕大多數的，一般情況下要占到30%——60%左右。有人會說：企業有人財，何必還要人手呢？實際運營當中，人財離開了人手的幫助，可以辦成事情，但做成事情的數量和規模就很有限了。就像一位將軍也能夠殺敵，但沒有千萬的士兵幫助，殺敵數量就不上規模。所以，人手在組織中是必不可少的。

　　如何從“才”、“材”變為“財”

　　企業當中，往往有很多人才華橫溢，才情飛揚，但就是不能為企業解決實際問題，不能為企業帶來財富和效益，這既有人才自身的原因，也有企業組織的原因。

　　企業原因有二：一是企業系統功能和資源還不能使人才很好地發揮才能；二是企業文化與人才習慣的文化不融合，就像李逵跳進了水里無論如何也揮不出三板斧的威力來。人才自身的原因有二：一是人才的個性比較突出，高度自戀，自我崇拜和欣賞，長時間不能有效融入企業組織當中；二是人才的心智缺陷問題，盡管有才，但不舍得把自己的才華貢獻給企業組織。這種自私而不懂分享，只顧索取而不奉獻，視自己的本事為寶貝的人注定是一個人才，而不會是人財。一般情況下，他們一生當中是一事無成的。

　　大凡人才都有一種懷才不遇的感覺。如何讓懷才者能夠把“才”轉化為“財”？企業應該盡量為人才創造發揮才華的機制和環境。如果是人才高度自戀，那么應該多做溝通和感化工作，讓人才的心落地。如果是人才個人心智缺陷問題，高度自私，那么請不要為這類人才浪費時間，趁早請其走人。

　　人材只是有基礎素質，但才能還沒有露出來，需要有時間和實踐的過程。比如：跨行業跳槽者，無論是專業技術人才、專業管理人才和系統的管理人才，可能由于兩個行業的差異，原有的才能失去了用武之地，原來的“才”被戴上了枷鎖，“才”加上了木字旁，需要一段時間熟悉和了解過程，才能消化“木”字旁，才能轉化為真正的才能，才能談得上轉化為人財。另一種是有專業的基礎知識，沒有專業能力，比如：剛走出校門的大學生、研究生、博士生等都是屬于人材。這些人要想給企業帶來效益，首先是經過一段時間的專業技能訓練和文化的培養，把“木”字旁去掉，先變成人才，再通過企業的機制系統發揮作用，為企業帶來財富。

　　人材首先變成人才，然后再轉化人財，但其中必然有時間的成本和轉換不成的風險。究竟這個過程需要多長時間，沒有一定之規，是由人的組織屬性和內心的和諧程度決定的。

　　對“人物”該不該重用？

　　人物有高于普通人才的能力和能量，能解決企業的危機問題和重大問題，能給企業帶來戰略性的突破。人物就是要創造奇跡的，就是要把不可能的事情變成現實。

　　企業在正常情況下，人物沒有用武之地；只有在非常情況下，人物才能發揮作用。所以企業一般不需要人物，也沒必要養人物，因為養不起，也養不住。

　　企業常態情況下如果說有人物存在，那只能有一個，這個人物就是老板。假若經理人也是人物，那會導致雙雄紛爭，權力核心多元化，把企業帶向危險的邊緣。如果經理人的能量高于老板，必然結果是功高蓋主，企業結構失衡。通常情況下，很職業的經理人會悲壯離場；不職業的經理人，會給企業帶來災難性后果。

　　所以說，人物都是在比較中相對而言的。

　　而且所有的人物，無論本事多大，都不可能是全能冠軍。所以企業不能迷信人物，人物不可能解決企業所有的問題。

　　“人在”是怎么產生的？

　　幾乎每一個規模性企業都會有“人在”。這類人除了增加費用成本以外，沒有任何價值。而企業之所以有“人在”，大概兩類原因：一是關系戶，開后門進來的人，人情面子在起作用。通常規模性企業接收這樣的人數多一些。二是由企業里面的人手、人材、人才等蛻變而來的。為什么會如此？企業原因是：分工不合理，管理不到位，業務中斷，某些人手、人材、人才無事可做，又一時沒有去處，所以就變成了暫時的人在；員工自身的原因是外部環境的變化引起自身心理作用的變化，比如：處于熱戀期的青年員工，尤其女員工，容易魂不守舍，變成了純粹的“人在”；還有部分女員工生完小孩后，上下班的注意力都集中在孩子和家庭。不容易量化的崗位,更容易出現“人在”。

　　“人災”和“人渣”有何區別？

　　“人災”和“人渣”是怎么來的？

　　人災是怎么進來的呢？一般情況下是沒有按招聘程序，或者招聘程序只是走過場。或者是招聘官太業余了，沒有把好進人關，讓這些過于自我表現的人給蒙蔽了，又由于成本的原因或根本就沒有功夫去做背景調查，所以人災也就堂而皇之進來了。當然，人災也有可能是人材和人才變來的，這些人才和人材，長時間做不出成績，又有結果為導向的績效考核的利劍逼迫，便沖動性地工作，結果造成了麻煩。

　　人渣又是怎么進來的呢？一是疏檢：主要是轉介紹，因轉介紹者對這個人了解也不是太多，招聘部門對轉介紹者的信任滋生心理依賴，沒有對新進人員更多全面的考核和了解，不像對招聘陌生員工那樣細致。二是漏檢：引進小團隊時只考察了主要管理者，由于信任管理者或礙于面子，沒有對隨行人員做全面細致地考核和了解。三是免檢：企業間并購時一同并進來的，因為這時企業內頭緒繁多，許多人渣沒有檢查就進來了。四是常規檢不出來的，有些人渣是負有特殊使命的，比如對手安插進來的。所以，對人渣與其進來后再清除，不如把好進口關，將其拒之門外。對招聘部門，唯一的辦法是背景調查，要對人才的背景做比較全面的了解。當然，企業的人力資源力量是非常有限的，應該靠專業的獵頭公司作背景調查。

　　對八類人，老板該如何辦？

　　對于常態人才，老板該如何對待呢？

　　對人財要大大地獎賞。這些人財是企業的核心，是骨干，是起決定作用的。所以，盡管數量比例很低，但最不能忽視。

　　面對人才，要加緊文化認同培訓，不斷創新優化企業運營機制，讓人才盡可能地轉化為人財，創造效益。

　　面對人材，應該加強專業化培訓，使之盡快轉化為人才，再進行文化認同培訓，創造機制使其轉化為人財，創造財富。

　　對待人手，就是持續強化專業技能培訓，培養成越來越高的熟練工種，加強忠誠度和職業度教育，使其更好地為人財等服務，輔助人才完成系統工作，為企業帶來效益。

　　對于非常態人才，老板如何辦呢？

　　對于人物，看其相對性。如果相對于自己是小人物，加強激勵和約束，用其無妨；如果和自己旗鼓相當，還是轉換一種角色，聘其做顧問；如果自己是相對的小人物，要么讓賢，要么學《水滸》的王倫，就安心做一山大王。

　　對于人在，如果是關系戶，只管存在；如果是招聘進來的，或者蛻變來的，加強教育和管理，如果能力不行，堅決辭掉。

　　對于人災，比如：呂布這類炸彈式員工，處理辦法就是制度約束加懲罰，同時健全企業各項規章制度，完善各種流程，讓人災在內部發揮不了作用。

　　對待人渣，發現萌芽，就消滅之，不要抱任何幻想，也不要試圖利用人渣做些陰事，否則就是飲鴆止渴