在人力資源管理的實踐中，最為我們津津樂道的就是績效管理，企業無論大小、無論新設還是分立，都在不遺余力地構建績效管理體系，無不寄希望于績效管理能解決企業在發展中的所有問題。學術上有關績效管理的書籍成千上萬，涵蓋著形形色色的管理工具、堆砌著無數績效管理理論，但諸多企業實踐的結果卻是竹籃打水一場空，要么縹緲不定無法落地，要么成為政治斗爭的工具……

　　績效管理之所以收效甚微，是因為在實踐過程中存在諸多的誤區，無論是績效計劃還是績效評估，無論是績效過程輔導還是績效結果應用，每個環節都有一些難點，都面臨著相應的風險。筆者在實踐中發現，績效管理中對不同工作性質與特點的忽視，往往會使規避這些誤區或風險的努力化為泡影。所以，筆者在此引入創新性工作和模仿性工作的概念。

　　如果將無數的企業細分工作進行歸類的話，基本可以分成模仿性工作和創新性工作兩大類，模仿性工作就是可以模仿的工作，有先例或是標準可循：而創新性工作就是不可以模仿，或是通過運用一定的資源加上個人獨特的想法而完成的工作，也可一言概之為非模仿性工作。比如說績效考核工作，如果績效專員只需要根據企業既定績效管理辦法中的要求來執行，把要求執行到位就能完成績效考核，那他做的就是模仿性工作；但是如果在企業還沒有推行績效管理的情況下，讓績效專員構建一個績效體系，則屬于創新性工作，因為企業內部沒有標準或是流程告訴他如何去做，即便企業外部有一些經驗或模板可循，但仍需要他根據企業的實際情況做出針對性或創新性的方案，這個過程就已經超越了簡單的模仿。

　　創新性工作與模仿性工作也不是一成不變的，如果那些有效的創新性工作被以制度、流程或標準沉淀下來，后繼者按照這些標準按部就班地執行就能達成目標，原來的創新性工作就會演變成模仿性工作；當然，在原有規范的基礎上我們仍可以進行二次創新，讓績效管理跟隨企業的腳步不斷前行，進而促進組織的“新陳代謝”。

　　下面筆者將從績效管理的幾個關鍵環節入手，闡述區分創新性工作與模仿性工作對績效管理風險規避的實際價值和重要意義。

　　績效計劃怎樣定績效管理成功的首要且關鍵的一環莫過于績效計劃制定的科學合理性。

　　又到年底，隨之2013年的目標也在緊張的制定之中，華通公司人力資源部辦公室的燈光又開始守著整個黑夜，HR經理劉明頭上原本少得可憐的頭發變得更加稀松。他正在撓頭思考如何將服務部門的考核指標量化，如何將生產部門的目標定得合情合理……這時生產部張經理氣沖沖地來到人力資源部，把“2013年目標責任書”狠狠地甩在劉明的辦公桌上，“你們不想我干就直接說，不要搞這種小動作，去年目標產值才3000萬元，今年你要我做5000萬，你以為這是在過家家啊！”最后，劉明和公司領導溝通后將張經理的績效目標改成了4000萬，領導對劉明這樣說：“你不要往心里去，如果當初我們就定4000萬，他肯定折騰到3500萬……”話還沒說完，行政部王經理也帶著一副苦瓜臉過來了，說“領導啊，我們行政部就是做做服務工作，考核指標中‘員工流失率’的權重竟占了30％，人走不走跟我們有什么關系？”和王經理一起過來的研發部胡主任也說話了，“劉經理啊，我們研發中心一個月可能都在一個點上研發，你卻搞什么時效管理，還按什么六要素寫，否則每次扣一分，那我們每天就只有盯著時間搞你的績效，不搞研發，不過這樣也挺好，我們的績效成績保證達標。”

　　可見績效計劃憑感覺或一廂情愿的做法，讓績效目標的設定成為了管理者之間的博弈，有的部門甚至被績效考核逼得由異常兇猛、業績卓著的“狼”變成了溫和順從但業績平平的“小綿羊”。那么，華通公司該如何制定績效計劃才更為科學呢？

　　筆者認為，就生產目標而言，我們需要思考的是去年3000萬的產值是如何完成的，比如我們去年是三個生產廠（硬件設施相同）完成3000萬，A廠完成1300萬，B廠完成900萬，C廠完成800萬，當今年的目標設定在4000萬時，傳統的做法往往是各廠按近似的比例往上加，比如給A廠1800萬、B廠1200萬、C廠1000萬的目標。這樣做的結果通常是到年底各部門都沒有完成任務，績效計劃失效。

　　那么，該如何設定科學而合理的目標呢？這就需要有效地區分模仿性工作與創新性工作。首先假定各部門按照企業通常的操作流程進行（模仿性工作）可以完成1000萬，那么A廠超額300萬相對整個生產來說就是創新性工作（加入自己的自選動作），于是我們將A廠的各個生產流程、標準、操作手冊通過文字或其他方式沉淀下來，讓B廠、C廠按照A廠的流程、標準、操作手冊操作。在考核時，對于A廠，可將1400萬產值作為目標，若達成1300萬即績效滿分，如果超出1300萬（須進行創新性工作）則額外增加獎勵；而對B廠、C廠的考核重點則不再是如何完成既定產值，而是能否按照標準執行到位。

　　依次類推，對于研發部門我們只需要給予一定的保障工資，允諾更高比例的績效工資，一旦其達成目標就毫不吝嗇地給予獎勵兌現，給這匹“狼”放一只“肥羊”，激起他們內心的欲望從而促進目標的達成。同理，對行政部門也可采用B廠、C廠的考核方式進行考核。

　　在績效管理實施方面，監督過程與控制結果哪個更重要？很多企業對此有不同的答案，有的說沒有過程管理，就不可能有結果的實現，有的則說只要結果導向，過程如何并不重要。下面我們看一個過程管控嚴格，績效結果卻不如意的案例。

　　錦繡公司處于勞動密集型紡織行業，而紡織產品在本地區已經趨于飽和，而且產品的附加值較低，企業的生存處境相對艱難，人事經理也在走馬燈似的頻頻更換。即將上任的新一任人事經理在績效方面頗有建樹，集團公司對他寄予了厚望，希望他能通過績效管理來提升研發水平。經過一個月的溝通與磨合，一套嚴謹、規范的績效管理辦法出臺了，對研發A部和研發B部的考核進行了全面的細化及量化。績效辦法實施幾個月后，結果卻事與愿違——研發A部的研發成果取得較大突破，但績效考核結果卻墊底：研發B部毫無建樹，但績效結果卻為“優”。為何看似完美的績效管理辦法在實踐中卻起著相反的作用？ 后經人力資源部經理深入了解發現，A部主任有外企工作背景，在管理上從不對員工進行時效管理，既沒有嚴格的作息時間要求，還同意員工在家上班，但他對員工的工作成果卻有很多期許和要求。B部的主任是從國企挖過來的，他按照自己在國企的經驗，為研發的每一個環節都制定了相應的操作手冊和標準流程，久而久之，B部的研發員工都可以規范地按照流程、操作手冊進行，輕易地可以達成要考核的過程性目標，但在研發成果方面卻毫無起色。

　　這里涉及到兩個問題：一是領導者承繼的是模仿性思維還是創新性思維，二是績效管理過程中如何分析是結果控制還是過程控制。針對這個案例，企業通常的做法是砍掉B研發部，大力支持A研發部，因為B研發部領導承繼著模仿性思維，僅僅關注流程要求，但卻不能進行創新，很難為公司研發出高附加值的新品種。如此一來，研發的任務就僅僅寄托在A研發部人員身上，但問題是，一旦該部門人員流失，造成的損失將會不可估量。我們不妨可以對A、B兩個研發部重新進行責任分工，由B研發部協助A研發部研發。在績效管理層面細分出兩套不同的考核方式：對A研發部人員的考核關注于結果，而對B研發部的人員則關注過程。通過A研發部研發新產品，而B研發部不斷地沉淀A研發部的創新性工作，形成流程或標準，并將其轉化成生產力。如此循環，便能逐步實現人的能力向企業能力的轉化。

　　績效結果作何用在績效結果的運用方面，很多企業只是簡單地拿來做績效獎勵或是處罰，這種認識顯然是片面的，因為考核獎懲其實只是手段，并非目的，績效管理的核心功能是不斷推進組織績效的改善和提升。

　　前面我們講到的華通公司工作效率最高的A生產廠員工，應該這樣對他們進行績效獎懲——只要超過1300萬的產值，對超過的部分給他們獎勵或是給予更高的績效得分，讓他們各自運用自己的套路方式，創新出更有效率的生產方式。如果管理者還在當一個機械的任務分割者，好的車間與差的車間之間的“貧富差距”會逐步拉大，對企業發展不利。

　　我們需要運用績效考核的結果，沉淀優秀的流程、標準等等，讓它的沉淀成為企業的內在能力，成為后來者可以學習的智慧，于是后來者便可以站在前人的肩膀上前行，同時形成自己新的更有效的套路，然后再沉淀下來，如同輪子一樣不斷前行。

　　績效管理的終極目的，不是單純地促使各部門完成績效指標，而是在每一個達成績效目標的過程中還能有更多的收獲與創新——給創新性工作更多的施展空間，讓模仿性工作的流程越來越順暢、工作方法越來越嫻熟。而現實中我們對創新性工作設置了太多的條條框框和嚴格的過程控制，而對模仿性的工作卻設置了過多的期望，導致了績效管理的錯位。

　　總之，如何在推行績效管理中區分開創新性目標和模仿性目標并將其運用，關系著整個績效管理的成功與否。厘清了這兩個概念，在績效管理中很多問題就可以迎刃而解，這兩個概念被企業所吸收并不斷快速的循環，讓組織的績效管理在模仿中不斷創新，在創新中不斷模仿，讓企業獲得可持續發展的內在動力。