認識核心人才

一般來說，企業核心人才是那些擁有專門技術、掌握企業核心業務、控制關鍵資源、對企業的生存與發展會產生深遠影響的員工。他們的工作崗位要求經過較長時間的教育和培訓，必須有較高的專業技術和技能，或者要有本行業內豐富的從業經驗及杰出的經營管理才能。他們在企業中所扮演的角色不能或短期內難以被別人替代或備份，是一種“稀缺的人力資源”。

 “物以稀為貴”，核心人才在公司的作用無能怎么強調都不為過，在此就不用贅述了。

核心人才跳槽的背后

　　核心人才跳槽的原因不勝枚舉，大體可分為以下幾類： 

1、來自企業外部環境因素的影響。

   市場競爭離不開人才的競爭，隨著經濟復蘇，企業正迎來新一輪人才爭奪戰。預計企業挖人現象會越來越多。

2、企業內部人力資源管理制度和體制方面的問題。

①用人機制不合理，在人才使用上，企業論資排輩的現象使人才缺乏公平競爭的環境和展示才能的機會。在員工配置時無法做到人事相宜，致使工作缺乏挑戰性，形成人事錯位、人才閑置現象，影響人才為企業貢獻才智的主觀意愿。

②企業激勵機制不健全。在物資激勵方面，缺乏嚴格科學的績效考評體系，薪酬設計無法體現人才的價值，也就無從發揮薪酬的激勵保健的作用，相反還在一定程度上加速了企業核心人才的流失。在精神激勵方面，企業文化無法得到員工的認同，當然也起不到企業文化所具有的激勵和導向功能。

③企業缺乏科學的員工職業發展規劃。在人才使用中存在著重使用、輕培訓的現象，企業引進人才就是為了使用，沒有員工培訓計劃，沒有員工職業發展規劃。人才若感覺到在企業缺乏發展的機會和空間，另謀出路成為他們最佳的選擇。

企業所處行業的背景和生命周期，尤其是行業的發展趨勢，以及競爭對手的人力資源戰略都影響企業核心人才的流動。

3、人才自身方面的因素。

懷才不遇：認為自己的很多建議、想法不被重視，認為公司的運作機制有問題又無力改善，感到自己的才能在這里無法施展。 

個人規劃：個人的職業生涯規劃與公司可能的發展狀態不吻合。

個人發展：對公司的發展前景產生憂慮，感到沒有安全感；對自己在公司的職位發展前景不樂觀，短期內看不到發展機會，又不愿意耗時間“用青春等明天”； 感到自己不適應在這個行業里發展，另覓機會發揮自己的強勢技能。

頭痛醫頭，腳疼醫腳的短期策略雖然能夠暫時化解核心人才流失，從長期來看，還是需建立一套戰略性人才體系來應對做好核心人才的管理，避免因核心人才的流失給企業以致命的打擊。戰略性人才管理體系，包括核心人才規劃、招聘、核心人才界定、培訓發展、激勵、核心人才流失預警、流失后應對等要素的分析、整合、配置。

凡事預則立-----核心人才規劃

戰略性人才規劃是在分析現有人力資源的基礎上制定出的與企業未來戰略實現和未來持續發展相適應的核心人才需求計劃、培訓發展計劃、核心人才結構改善計劃、核心人才隊伍的獲取、培養發展、使用激勵計劃，以及人力資源的數量規劃、質量規劃、成本規劃、效益規劃等。

戰略性人才規劃是構建戰略性人才管理體系的綱領和行動指南，因此制定科學的戰略性人才規劃是非常關鍵和重要的。

適才適崗-----人才招聘

企業在招聘工作中一定要堅持人崗匹配，人事相宜，做好應聘者的測評工作，抓好招聘關，招聘時不僅要考察應聘者的技能，更要注意考察他們的職業道德和忠誠度。既不進行人才低消費，也不實踐人才高消費，只有這樣才能保證所招募的人員是合乎企業需要的“合適人才”，企業后續的核心人才培育策略、留才策略才能對其行之有效。

火眼金睛識別核心人才-----核心人才界定

　　為增強人力資源政策對于核心人才的有效性，并有效降低公司的管理成本，在針對核心人才定制相應的人力資源政策時，必須首先界定在公司內部哪些人屬于核心人才的范疇。根據最佳雇主的實踐，在界定核心人才時，有三種標準。

績效標準 

在強調執行的時代，績效是判斷員工價值的首要尺度。因此，界定核心人才時，首先要求企業有比較系統完善的績效管理體系，從近些年獲得最佳雇主和被提名的企業的績效管理實踐來看，其績效管理的體系均兼顧了結果和過程兩個方面。對于在多個績效周期連續表示為"雙高"的員工則為公司的核心人才。

戰略標準

入選最佳雇主的公司均有清晰的戰略，為保證戰略目標的實現，必須進行戰略性的資源投入。根據經典的組織設計理論，企業戰略決定組織結構，因此確定了戰略性投入的組織在結構上需設定相應的戰略性崗位。居于這樣崗位上的員工其績效在很大程度上受環境的影響，自身努力程度對崗位績效的影響程度不大。對于居于戰略性崗位的員工，同樣也是組織的核心人才。當然，隨著公司的戰略調整，戰略性的崗位會發生變化，核心人才的標準也應隨之變動。

替代性標準

按照經濟學的稀缺原則，稀缺的、替代性差的商品價格會持續上漲。同樣，在組織當中，有些崗位盡管對于組織的整體績效貢獻不大，同時又不屬于公司未來發展的重點，但可能由于行業發展或新興職業的原因，與之匹配可供選擇的人力資源很少，即替代性很差或者在替代時需要較高的成本和很長的周期，其缺失又會影響公司正常的流程運轉，這些崗位上的員工同樣屬于組織需要特別關注的核心人才。

千錘百煉造就核心人才-----培訓發展

影響核心人才敬業程度的最主要因素之一是職業發展機會。如果企業能了解員工的個人發展計劃，并努力使之達成目標，就必然使員工產生成就感，沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織。企業通過了解核心人才的任務完成情況、能力狀況、需求、愿望，設身處地幫助他們分析現狀，設定未來發展的目標，制定實施計劃，使他們在為企業的發展作貢獻的過程中，實現個人的職業生涯目標，讓事業或職業發展機會留住他們。企業要幫助他們開發各種知識與技能，提供實現個人專長發揮的機會，鋪設職業發展的階梯，使他們在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎上，在尊重他們個人意愿的基礎上，盡量使其所長與公司發展所需一致，實現個人與組織雙贏。

比如某人目前還不能勝任市場總監職位，但其專業和管理能力均比較出眾，潛力巨大，有望兩年以后出任市場總監職位，那么，在這兩年里，公司可以為其設定特殊的培訓課程，幫助他達到標準。或者為發展潛質高的員工找高級導師，教他們怎么更高更快地發展，成為公司的核心人才。

軟硬兼施留住核心人才-----核心人才的激勵

1、經濟利益型激勵

①雖然薪酬不是激勵核心員工的最重要的因素，但還是不容忽視的。設計薪酬體系時需要注意：解決內部的公平性和外部的競爭性；與績效評估相結合，調整員工的行為習慣和工作目標；激勵員工更多、更廣、更深入地學習知識和技能。

②采取靈活多樣的福利措施。如強制性福利，可解決核心員工的生活保障和后顧之憂；彈性福利更注重人性化的管理，滿足核心人才的不同需求；特殊性福利可獲得額外的收益，為核心人才帶來心理上的自豪感。

③股權激勵

   設計符合企業個性的股權激勵措施，打造人才的“金手銬”，形成“著眼未來、利益共享、風險共擔”的新型激勵機制，讓核心人才成為老板，充分發揮高管核心人才人力資本價值潛能，達到老板與員工同心協力，實現雙贏的目的。

2、精神價值型激勵

①建立暢通的溝通渠道，制定情感關懷制度：暢通的溝通是密切聯系領導與核心人才的紐帶，也是保證企業采取更為人性化、個性化方式來滿足員工需求、制定情感關懷制度的前提。主要通過以下方式：實施制度化定期溝通；拓展溝通渠道；領導以身作則，經常深入到核心人才中間，與其進行面談，高度重視核心人才的層次需求高、心理期望值高而企業忠誠度低等問題，并及時解決實際問題。通過上述方法， 在企業內部建立起良好的溝通氛圍， 培育一套以良好溝通為特色的價值觀和理念。通過積極的溝通，及時為員工解決工作生活中遇到的問題和困難，及時對員工關系進行調整，建立起核心人才與企業之間的信任，使員工感受到公司的關心與支持，進而全身心融入到企業的發展中，充分發揮積極性和創造性，貢獻更大價值。

②提高核心人才滿意度

針對核心人才自身特點，制定工作激勵制度是提高其工作滿意度的重要途徑。工作激勵制度主要包括為核心人才設計富有挑戰性的工作，以滿足其自我價值實現的最高層次的需要；提供發展空間，以充分發揮員工的積極性、能動性和工作熱情，提高核心人才的企業忠誠度； 給予核心人才持續不斷的培訓，使其具有一種終身學習的能力，從而與組織結成長期合作的伙伴關系；建立培養與使用相結合的制度，將核心人才的技能水平與報酬、獎勵、晉升等結合起來，使核心人才獲得長期的責任感、成就感和滿足感。

有備無患-----核心人才繼任機制建立

核心人才的繼任機制是為某個關鍵職位選拔、培養繼任人和接班人的機制。其目的是建立起繼任人選擇培養的流程化、標準化的制度。繼任機制的優越性在于建立穩定的核心人才梯隊，激勵核心人才的進步與競爭，培育企業繼續發展和應對市場競爭的核心能力。企業實施延續管理的思路是：通過知識延續評估，找出企業里最不能流失核心營運知識，即找出企業的核心競爭能力。通過計算離職率、離退休人數以及職務設計，確定企業哪些崗位需參與延續管理，評估出知識延續的程度。其次，制定獲得、轉移核心營運知識的方法。即建立組織內部知識庫。企業可以評估核心人才的流失對組織的關鍵知識傳承的影響，并了解繼任員工是否已掌握該關鍵知識，必須確保企業重要的關鍵知識轉給繼任者。換言之，即使留不住優秀的員工，也一定要把這些關鍵知識留下來。而且企業應注意適時對這些關鍵知識進行創新，真正實現智力資本的掌控，降低核心人才流失的破壞性。

未卜先知-----核心人才流失預警機制的建立

核心人才流失預警是指對核心人才流失進行前饋控制，收集覺察導致員工流失的主要因素，及時采取防范措施，降低核心人才流失的風險。

核心人才分類監控：考慮公司不同階段戰略的需要和不同崗位的核心人才對公司的價值貢獻的大小，確定核心人才監控力度。依據核心人才類別和市場人才供給狀況，對價值貢獻大市場稀缺的核心人才加大監測力度，重點預警，降低人事風險。

某公司按照員工流動規律，對服務公司三個月、一年和2--4年的核心人才重點監控。服務公司三月和一年期間的員工處于對公司的認可期,屬流失高峰期；服務公司2-4年的員工，因對工作因熟悉而產生的倦怠，或公司內部晉升通道不順暢，無法滿足核心人才的主導需求等，尤其是核心人才的流動率加大。

再見亦是朋友-----核心人才離職管理

一個公司發展到了一定的程度，不可能滿足每一個員工各方面的要求，有的人想跳走，想謀求更好的待遇和更好的發展，那是很正常的。但是一些企業未做好離職管理，員工在離職后與企業對簿公堂的事情也時有發生，最后不管結局怎樣，雙方肯定是兩敗俱傷。

其實離職員工也是一種財富，最好用人性化的方式，給離職員工留下良好的口碑，將員工當成好朋友看待，這樣能使離職員工重新感受到企業的優越性，他們將可能成為公司最主要的“客戶”。

如麥肯錫咨詢公司有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為“畢業離校”，離職員工就是他們遍布各處的“校友”，其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業生涯的發展，他們將會成為其潛在客戶，無疑會形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業的“畢業生網絡”，事實證明，這一獨特的投資為公司帶來了巨大的回報。

另外有些公司采用不計前嫌，讓好馬回頭也是一個不錯的策略。

只有始終以人才的培養作為企業發展的創業之本，競爭之本，發展之本，建立一套戰略性人才體系，以獨特的人才招聘戰略，開闊的事業發展空間，優良的人才成長環境，有效的激勵機制和以人為本的企業文化理念，“筑巢引鳳”，才會使公司成為人才聚集的高地，化解核心人才的跳槽風潮。