大概是1965年，戰(zhàn)略這個(gè)詞從軍事領(lǐng)域進(jìn)入到了企業(yè)管理領(lǐng)域，我們一般的常識(shí)性理解是戰(zhàn)略是從全局出發(fā)，往往能夠起決定性的作用，而戰(zhàn)術(shù)是在整體戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)下，進(jìn)行的局部謀劃，往往起不了決定性作用。事實(shí)真的這樣嗎？先來說說戰(zhàn)略，自這個(gè)名詞成為管理概念就從在戰(zhàn)略有用和戰(zhàn)略無用兩種觀點(diǎn)，有用的認(rèn)為通過對(duì)戰(zhàn)略的規(guī)劃能夠未雨綢繆便于資源排布，引領(lǐng)先機(jī)；無用的認(rèn)為環(huán)境變化難于掌控適應(yīng)才是王道，就個(gè)人而言我更傾向于后者。凡事盡可能的去控制和影響是人不安全感的表現(xiàn)，但實(shí)際上我們做不到，這是理想化的烏托邦，好比企業(yè)經(jīng)營中，有些事情可以控制可以預(yù)見，這部分需要規(guī)劃；有些事情可以預(yù)見不能控制，這部分需要膽量；有些事情不能控制不能預(yù)見，這部分需要賭下運(yùn)氣。但你想一切都能夠規(guī)劃出未來，那顯然就有點(diǎn)不客觀了，從這個(gè)意義上出發(fā)，我們需要一部分戰(zhàn)略性的規(guī)劃，但更為需要的是戰(zhàn)略能力，就是快速適應(yīng)變化脫穎而出的能力。

 

戰(zhàn)略能力的重要是近年來管理界大家的共識(shí)，但戰(zhàn)略能力怎么培養(yǎng)，卻沒有人給出好辦法和思路。個(gè)人以為，企業(yè)戰(zhàn)略能力的培養(yǎng)恰恰是通過戰(zhàn)術(shù)積累出來的。話題回到了我們本文的主題，在探討戰(zhàn)術(shù)素養(yǎng)如何形成戰(zhàn)略能力之前，我們先來看看在戰(zhàn)爭中是怎么運(yùn)用的。曾經(jīng)林彪領(lǐng)導(dǎo)的四野是我軍中公認(rèn)戰(zhàn)斗力最強(qiáng)的一支部隊(duì)，但這支部隊(duì)也是一步一步磨煉出來的，最早的時(shí)候，四野的前身們也是奉行"叫化子打狗，邊打邊走"的戰(zhàn)略 （這跟我們很多企業(yè)一樣，戰(zhàn)略其實(shí)不需要很復(fù)雜，一句話就能說清楚），在大大小小戰(zhàn)斗中培養(yǎng)磨煉著自己的戰(zhàn)術(shù)，其戰(zhàn)術(shù)原則概括來講就是著名的"六個(gè)戰(zhàn)術(shù)原則"：一點(diǎn)兩面；叁叁制；叁種情況叁種打法；四快一慢；四組一隊(duì)；叁猛戰(zhàn)術(shù)。先來編排一下，看看每一種戰(zhàn)術(shù)適用的作戰(zhàn)對(duì)象和層次。個(gè)人以為"一點(diǎn)兩面"戰(zhàn)法顯然是給師、團(tuán)一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備的；"叁種情況叁種打法"和"四快一慢"這兩道菜可以上送師、團(tuán)首長下送營級(jí)主官；"四組一隊(duì)"明顯就是給連、排干部用的了；而"叁叁制"班也用得，組也可用；"叁猛"精神雖說是對(duì)作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)的整體要求，但是最后絕對(duì)落實(shí)到單兵頭上。兵的動(dòng)作嘛，比如上級(jí)叫沖鋒了你撒腿跑就是，其它"兩猛"的要求也一樣。林彪的這"六個(gè)戰(zhàn)術(shù)原則"的內(nèi)容是描述得很具體的。舉例來說，象"叁種情況叁種打法"、"四快一慢"這兩招吧，其打法的類型已給以窮舉，其快、慢的情況已給以羅列，剩下的工作就是指揮員如何判斷辨認(rèn)，之后"對(duì)號(hào)入座"采用的問題了，因此它的操作性是非常切實(shí)而有針對(duì)性的。林彪對(duì)這個(gè)"戰(zhàn)術(shù)原則"學(xué)習(xí)、貫徹的指示精神同樣簡明具體，就是那等類"學(xué)用結(jié)合，立竿見影；在'用'字上狠下工夫"的導(dǎo)向指引。截止遼沈大戰(zhàn)的前夜，師、團(tuán)長們對(duì)"六個(gè)戰(zhàn)術(shù)原則"這門武器的領(lǐng)會(huì)已經(jīng)了熟于心，對(duì)其運(yùn)用掌握除新編的幾個(gè)縱隊(duì)尚欠點(diǎn)火候外，其余師團(tuán)通過試戰(zhàn)、實(shí)踐都感覺十分趁手，受用。效果怎樣歷史已經(jīng)給出答案了，不在贅述。

 

好吧，現(xiàn)在回到企業(yè)管理領(lǐng)域來看看，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)絕大數(shù)企業(yè)都是沒有戰(zhàn)術(shù)素養(yǎng)的，基本都是揣著黃粱美夢打著亂仗的狀態(tài)。而那些做的好的，或者比較聰明的企業(yè)，并非一開始就將視野拔到了戰(zhàn)略高度，而是著力打造稍低層次的戰(zhàn)術(shù)素養(yǎng)，比如華為的鐵三角、研發(fā)工程商人、IPD等，海爾的OEC、SBU、市場鏈、利共體等，在我所接觸的很多中小企業(yè)中也不乏這樣的智慧，比如有打造超星級(jí)服務(wù)的，有做步騎結(jié)合銷售法的，也有應(yīng)用戚繼光鴛鴦陣的，效果都還不錯(cuò)。這樣的戰(zhàn)術(shù)素養(yǎng)需要持久的演練與融會(huì)貫通，融入每個(gè)人的血液中，而不是趙括那樣的死板硬套，這時(shí)才會(huì)習(xí)慣變思維，成為戰(zhàn)略能力。那么怎么樣打造自己企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)呢？簡單說，就是要對(duì)現(xiàn)有價(jià)值進(jìn)行效果最優(yōu)化的排布。企業(yè)戰(zhàn)術(shù)的形成，不單純是只在營銷領(lǐng)域才有用，應(yīng)該是各個(gè)管理領(lǐng)域都適應(yīng)的，這會(huì)讓人誤解為職能戰(zhàn)略，實(shí)則不然，職能戰(zhàn)略還是一種策略層面的設(shè)計(jì)但職能的戰(zhàn)術(shù)是要真刀實(shí)槍里體現(xiàn)出來的，是必須要融入骨髓的慣性思維及行為準(zhǔn)則。企業(yè)戰(zhàn)術(shù)的形成有這樣的一個(gè)模式，我將之總結(jié)為“一比二組三融入”一比就是要對(duì)戰(zhàn)術(shù)資源進(jìn)行價(jià)值識(shí)別，立足現(xiàn)狀適度拔高，比對(duì)客戶需求的價(jià)值方式，比對(duì)現(xiàn)有的競爭對(duì)手方式等，是個(gè)認(rèn)識(shí)與盤點(diǎn)的過程；二組就是要進(jìn)行價(jià)值組合，打法組合，有缺組合，發(fā)揮出一加一大于二的效果來，且各司其職進(jìn)退有據(jù)，相互協(xié)作；三融合就是要設(shè)計(jì)方式方法讓設(shè)計(jì)的戰(zhàn)術(shù)融入到每個(gè)動(dòng)作中去，反復(fù)訓(xùn)練使之成為習(xí)慣，自覺性的行為，甚至變成思維方式，這樣才能產(chǎn)生戰(zhàn)術(shù)的靈活性和創(chuàng)造性來，而不會(huì)是教條和僵化死板的。

 

融入的過程也需要專門的文化、組織、制度來保障，比如華為的督導(dǎo)機(jī)制，干部管理辦公室一樣，需要強(qiáng)有力的措施支撐，否則又會(huì)走樣。

 

如此長期堅(jiān)持，必將能形成強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力，從這點(diǎn)講戰(zhàn)術(shù)不是戰(zhàn)略的分解而是戰(zhàn)略的積累與組成零件，積小勝為大勝就是在積累這樣的能力而不是成果。畢竟明天怎樣，無人知曉，未來本身就應(yīng)該是一次瘋狂的旅程，不必約定俗成不必左顧右盼，不貪心，也不等待就對(duì)了。