企業員工的成熟度對于績效管理變革來說也具有重要影響，因為企業員工是績效管理的具體執行者，既是績效被考核者，有時又是績效考核者。企業員工的成熟度包括管理者（尤其是中層管理者）的能力素質、普通員工的基本素質、心態及自我學習能力等因素。

1. 管理者的成熟度。企業實施績效管理對管理者的能力要求是很高的，管理者不再是依靠傳統的行政命令進行管理，而是作為教練員的角色對員工進行管理。管理者要與員工一起制定計劃和目標，不斷對員工進行觀察，分析、發掘企業運營中存在的問題，與員工進行持續溝通，并對員工做出績效考核，反饋、幫助員工改進績效。管理者與員工的關系不再是生硬的上下級關系，而是利益聯結在一起的合作伙伴關系。因此，管理者要掌握各種管理技巧和方法工具，才能具備指導和幫助員工改善績效的能力，從而實現組織的整體目標。同時，管理者還必須愿意去實現這種角色的轉變，對于中國的管理者來說，還要努力克服傳統文化中一些消極因素的影響，在對員工進行績效管理的過程中努力做到客觀、公正。

有關管理者的能力對管理變革的影響方面，有一個很好的例子：上世紀八十年代末，某咨詢公司曾經為聯想集團做過咨詢項目，建議聯想集團適應當時業務發展的方向要求，采取事業部制的組織管控模式。當時，聯想集團總裁柳傳志在看了這個方案后，并沒有馬上實施事業部制的組織管控模式，他跟手下的干部說："我們的干部都是四十多歲研究所出身的老同志，既沒有學過管理理論，也缺少管理意識和經驗，需要學習又要抗很重的經營任務，能力提升趕不上業務發展。事業部制的組織管控模式是要求分權管理，下放權力，對總經理的素質和管理能力的要求很高，他要具備管理人、財、物和產、供、銷的綜合運營能力，我們現在的干部還不行。根據現有資源能力情況，打個比喻，我們公司是輛馬車，如果讓許多不具備辨別方向的轅馬自由選擇方向，那么這些轅馬們就會各行其是，各奔不同的方向，這輛車就會被扯裂，難以前行。如果我們由具有辨別方向能力的車把式指揮，來決定行進的方向，那么所有的轅馬就會只顧拉車，我們這輛車就會飛快地奔向目的地。"于是，聯想集團趁開展這次咨詢項目的機會，結合企業自身的實際情況，總結、提煉出了"大船結構"的管理模式，并加以推行。這是基于當時企業管理者素質的實際情況，采取的集中管理控制模式，因而才保證了聯想集團的高速發展。等到像楊元慶、郭為這樣的一批年輕人逐漸成熟并走上了部門領導崗位之后，聯想集團才開始實施事業部制的組織管控模式，并促進了集團的進一步發展。由此可見，管理者的素質對于實施管理變革是非常重要的。

2. 普通員工成熟度。績效管理最終要通過普通員工的績效改善來實現企業整體績效的改善和目標的達成，因此普通員工的成熟度對于管理變革能否成功具有重要影響。從整體來看，由于中國的特殊發展模式和環境，整個社會的心態顯得比較浮躁，這影響到了員工成熟度的進步。這一點尤其反映在普通員工對待績效管理的矛盾心理上。一方面，如果員工真正理解績效管理的內涵，并能感覺到績效管理過程的公平公正性，員工是愿意實施績效管理的；而另一方面，一旦因為不理解或涉及自身利益的可能損失，員工就想退回到安全狀態，那就是抵制績效管理的實施。

員工的成熟度主要反映在員工對于管理變革的接受度，對于績效管理的執行力方面，以及員工的自我學習能力方面。從員工的年齡結構來講，年輕員工由于可塑性強，對于變革的接受度要高一些，更愿意通過扎實的績效管理來提高自己的能力；而年齡較大的員工因為工作習慣的慣性更大一些，自我學習能力較差，所以顯得更加保守一些。從員工的學歷結構來講，高學歷的知識性員工對于管理變革的接受度高，執行力較強，自我學習能力和動力也都很強。從員工的個人能力素質來講，個人能力素質越強，越敢于接受挑戰，越容易接受管理變革和績效管理的實施。

員工的成熟度也反映在對于自身惰性的克服方面。惰性是人類的天性，對于實施績效管理的企業來說，在工作中員工多多少少都存在惰性問題。但是，對于成熟度較高的員工來說，他們更容易接受變革的思想并克服自己的惰性問題；而成熟度較低的員工，則較難克服自己的惰性問題。在一個企業中，必然存在著既得利益者，他們因為惰性問題只想停留在安全區，任何變革在他們眼中都可能會損害到自己的利益，因此對于變革進行抵制是他們的自然反應。如果員工成熟度高的話，這些既得利益者也會逐漸認識到，只有接受變革把企業的業績搞好，才能有個人利益的保證。

因此，管理者素質和員工的成熟度與績效管理方案之間有一個匹配問題。較高的管理者素質和員工成熟度可以為企業實施績效管理提供有力的支撐，可以接受較為激進的績效管理方案的實施；而較低的管理者素質和員工成熟度，則只能實施較為緩和的績效管理方案，甚至暫緩實施。