清官難斷家務事。在民企做HRD之難之累之冤，罄竹難書……但練就在民企運作HR的經驗與能力，卻注定將是未來馳騁HR市場的“上崗證”。
民企對HRD需求急升
    近幾個月，人力資源總監（HRD）數量的需求呈快速上升趨勢，而且對質量的要求也在上升。從需求單位的性質來分析，主要集中在較大規模的民營企業集團。
    為什么陡然之間民企對HRD需求快速上升呢？我最近與一些民企老板和HRD深入地溝通了解后發現有以下原因。
總體背景是社會環境巨變
    隨著市場化進程的加快、國內外經濟環境以及職場人思想意識的變化，企業已過了僅靠老板和家族成員就能搞定一切的階段。老板和企業需要應付繁多且復雜多變的事情，老板無論多么能干，精力都是非常有限的，需要十分專業的人士來操作，來應對外部變化的環境和變大的企業。因此，HRD等管理類總監應運而生，就像企業在十多年前需要財務總監一樣。
在此背景下，具體原因細分如下。
一是民企經營品質迅速提升
    隨著競爭環境的變化，企業規模增加的同時、民營企業從簡單的貿易型或加工型向研發、生產、銷售、物流、服務等綜合性方向發展，即使簡單的貿易企業也變得非常精細和復雜，經營品質發生了很大改變。
    這時，老板靠個人目視管理、安插親信監控管理、魅力管理、情感管理、信任管理、簡單粗放的制度條塊管理都已很難管控企業。這就需要更專業的精細化管理，尤其人力資源管理。即使尋找外包服務，企業也必須有專業人士形成的完善系統來對接。比如：民營企業用獵頭，有些企業連基本的招聘體系都沒有建立，聽了幾堂洋課后就想用獵頭。殊不知企業用獵頭是建立在基本完整的招聘體系和人力資源體系基礎上的。
二是企業的管理痼疾難除
    企業積累起來的管理痼疾，往往是老板自身無法克服的。正像每個人無論自己的手臂有多長，自身都有需要他人來撓的地方。比如：有的老板耳根子軟，這在企業小的時候問題不大，但在發展到一定規模后，就嚴重影響到企業的發展。大多數老板并沒認識到這一點，結果導致企業整天在這個問題中輪回震蕩。怎么辦？必須建立完善的信息反饋與決策機制，而這些必須借助專業的人力資源體系。
三是新的勞動政策環境
    新《勞動法》出臺后，新員工的維?意識加強，導致勞資雙方矛盾緊張，老板和老板家族成員以及非專業人士代表資方直接處理問題容易單角色思維，而且沒有回旋的余地，很容易把矛盾激化。如果有專業的HRD來處理問題，不僅回避了以上問題，而且能夠站在中立立場來處理問題，便于構建和諧企業。
四是市場化程度提升
    隨著市場化進程的加快，人力資源管理由事務管理向人力資源潛能開發管理轉變，由處理日常事務服務向企業的戰略高度轉變。引進專業的HRD，則既管理人力資源又管理人力事務。
五是老板無力單挑高管招聘
    由于本輪的經濟調整，大量中小企業紛紛破產倒閉，然而市場的需求并沒有明顯下降，于是規模企業的訂單不僅沒有下降反而上升，員工規模也越來越大，也就是說行業集中度越來越高。當然，企業競爭也越來越激烈，開始了明顯的高端人才爭奪戰。這就要求企業必須采取相應對策和手段，既要保住現有的人才不被挖走，又要千方百計吸引更優秀的人才加盟。因此，高管招聘就成了非常重要的話題。這些過去老板完成的事情，現在實在是分身乏術，只有找一位HRD代替老板擔此重任。
六是員工素質提升及價值觀多元
    如今，越來越多的高素質的人才加盟民營企業，民企整體的人才素質在日漸提升。但高端人才的加盟也帶來管理難題，因為大多老板知識水平不高，管理技術工人也許還馬馬虎虎，但管理工程師和管理者就力不從心了。因而也只有引進同樣高素質的HRD，老板逐漸退出管理者角色。
七是民企急需復合型HRD
    外企的HRD十分專業，但主要在工具層面，而民企的HRD則不然。與國企相比，他相當于國企的什么角色？且看下面分析。
    民企的HRD擔當著企業的發展戰略制定、組織架構設計、從基層員工到CEO的招聘、全員的培訓、薪酬體系的設計與建立、績效考核辦法的制定與操作、勞資關系與企業文化建設，有的還擔負著法務工作及監督檢查工作。而這些綜合起來，就相當于國企的黨委?記、紀委?記、工會主席、團委?記、組織部長、宣傳部長、培訓部長、人事部長、勞資部長、企業文化部長等眾多角色。總之關于人的工作，統統放在了人力資源部。我們接觸過的百億規模的民營企業有不少就是?記或政委兼HRD。
    因此說，HRD在民營企業有著非常重要的地位和作用。特別大的民營企業HRD，往往是“最牛”的一位總監。甚至，有些不設總裁級別的企業，當老板不在時，是HRD主持日常工作！我們從大量的民營企業調研數據看到，隨著企業規模的壯大，HRD的地位是逐步提升的。
    那么該如何做好HRD呢？有以下八方面工作要做好。
一、獲取老板的信任
    具備規模的民營企業盡管如此需要HRD，但很多HRD走馬上任卻干得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差，往往成為效益下降和各種問題的替罪羊。因為企業所有的問題都與人相關，所以HRD難免代人受過，最后悲壯地離開。總結起來，這些失意的HRD大概有以下環節沒有處理好。
    一是專業能力不夠精深；二是沒有為自己發揮專業能力創造好的環境；三是把自己置于矛盾的糾葛之中，本來自己是判官，結果成了被告；四是沒有把職業原則和企業實際環境有效結合起來；五是認為老板請我來，就得完全聽我的；六是不能在老板和員工利益之間找到平衡。最終結果，是失去老板對自己的信任。
二、弄清自己的角色
    有不少外企的HRD到了民企，認為原來怎么做就怎么做。其實，角色發生了很大變化。就像前面分析的，你是一綜合性角色，當然就需要更綜合的專業能力。僅靠原來的工具型人力資源已經遠遠不夠。如果自認為HRD會六大模塊，或者會幾個測評工具，就可以去和老板對話，那就書生氣了，很有可能碰一鼻子灰。
    這在于你只記住了自己角色的一方面——工具型的HR，而沒有搞清楚民營企業HRD角色的其他方面——決策型HR和資本型HR。這與外企HRD迥異，外企HRD很少面對真正的決策層，甚至自己上司的上司，都是執行層，或者說決策的成分少。而民企則不然，民企HRD是高層面的綜合性角色，大多情況下要參與企業決策，要直接和老板對話。所以民企HRD，僅有過往工具型HR的專業經驗還不夠，還必須練就決策層面的HR和資本層面的HR。只有這兩個更高層面的人力資源專業都具備了，才能做好決策和決策層和諧相處，才能和老板對話，和老板相融。
    有不少HR人員問我什么是決策型人力資源？什么是資本型人力資源？我舉例回答說：比如老板說公司的成本太高了，資本回報率低了，其中可能舉出應該降低人工成本，這就是資本層面的人力資源。至于人工成本該如何降，降多少，則是決策層面的人力資源——最后制定出人工成本降低8%，其中通過裁員降5%，調整工資和福利降3%，這就完成了人力資源決策。至于如何裁員降低人工成本5%，如何降低工資和福利從而實現3%的目標，那是工具層面的人力資源。比如裁員：淘汰績效差的員工、解除合同到期員工、裁減觸犯紅線的員工等，都是工具層面的人力資源。而這些又都會帶來企業內部的震蕩和沖突，這就用上了員工關系處理建設的人力資源工具。
    所以，HRD要在民營企業要干好，至少要了解資本層面的人力資源，站在資本層面也就是老板層面思考問題，和處理問題。
    HRD要明白：自己的優勢就是“專業”，你唯一吸引老板的就是你的專業。沒有了專業，你就沒有價值，就不是HRD，所以應發揮你的專業優勢。而你的專業優勢包括上面講的三個層面，而不是簡單的工具層面。
三、策略性地營造環境
    專業HRD空降到民企后，遇到的肯定是亂七八糟的人力資源現狀。不然，老板也沒必要請你來。這時也許空揣著工具的你會發現無從下手。還拿不準時，老板卻一再催促你下刀。你就一刀下去，一不小心砍到老板的痛處——即使沒有砍到老板，結果砍到了與老板關系近的人身上——于是不得了，群起而攻之。而你又是外來戶，和老板沒有情感基礎和信任基礎，空有專業能力也用不上。時間一長，老板會認為你不行，再加上眾人鼓噪，出你的丑，結果你不灰溜溜地離開又能怎么辦？
    其實，首先你不要急于建功立業，要先做老板的參謀助手。老板遇到了頭疼的人力資源問題，你完全可以發揮你的專業經驗和知識，給老板出些工具型人力資源操作建議，老板聽著都新鮮。而老板了解企業的實際狀況，他會做出選擇和決策，有策略地發布實施和執行，當然會讓你輔助實施。一試，不錯，初見成效，老板自然高興，他會從心底里認知你的專業水準。如果一試，效果不理想，你當然可以給出糾偏的專業建議，結果也不會太壞，因為這決策是老板做出的，反彈不至于直接沖你來。正常情況下，有你的專業建議、老板的慎重抉擇，是不會有大閃失的。然后步步為營，穩扎穩打，積小勝為大勝，用不了多久，你就會贏得老板的信任，老板也就會陸續授予你權杖。這種穩扎穩打不聲不響、逐步積累起戰功的做法，一般不會招致元老的嫉妒，反而會贏得他們的支持。因為，你的到來和做法為組織贏得了效益，也潛移默化地改變著企業混亂的現狀。這樣你就獲得了組織資源。有老板的信任，你將獲得權杖資源；有元老的信任，你將獲得組織的資源。權杖資源+組織資源，你就具備了發揮專業工具能力的基礎，就可以逐步舞動起你HRD的權杖，構建起一個健康完善的人力資源體系。
    但我要提醒：切忌一，為了獲得元老們的支持，和元老們拉幫結派，做些不正派的活動，使自己陷入不健康的境地，招致老板討厭。切忌二，和新進人員結成弱勢同盟。有時企業差不多同一時期引進了幾位中高級管理人員，新加盟組織成員的弱勢心理活動，很容易結成情感上朋友，于是幾位新進的中高管人員惺惺相惜，結成弱勢同盟。這對開展工作是有百害而無一利。
四、巧用大旗，兼豎小旗
    民營企業老板的大旗是不能倒的，也不會倒的，除非資本結構發生了重大改變。所以在民營企業做事，尤其做HRD，打上老板的大旗是很管用的，不然很難干成事情。當然也不能什么事都打上老板的大旗，打不好適得其反。能夠為老板增光添彩的，就打老板的旗號。但打老板旗號之前，最好和老板溝通一下，老板點頭或知曉，不反對就可以打；如果情形緊急，來不及和老板打招呼打了老板旗號，過后也要搶得第一時間和老板溝通到位。
    當然，自己的旗號也要打，關鍵看什么時候打，干什么事情打。有些事情老板不方便出面，授意HRD做，HRD在企業內積累了一定的基礎資源后，完全可以打自己的旗號做這些老板想做而又不便做的。這樣做的結果，有可能會出現以下情況：那些反對者不明就里，不敢輕易到老板那里鼓噪；有些人會到老板那里試探，老板大多不會理睬；只有不識時務者才會找老板直接告惡狀，反而自討沒趣。這種情況下正是HRD樹自己小旗的時候。
    如果HRD搞反了，往自己臉上貼金，往老板臉上抹?，估計抹不了幾次，自己也該下課了。
五、讓老板擺脫招聘泥潭
    民營企業做大后，招聘就是一項日常工作。尤其高管招聘，絕大多數的民營企業老板都要對總監以上人選親自面試。但老板又確實太忙了，當企業快速發展時，大量的高管招聘往往會占去老板大量的時間，有的老板抱怨面試甚至占去了自己70%的精力。一旦老板這樣說，人力資源總監（HRD）肯定是不合老板的心意，背后不知罵了多少次。結果是HRD換了一個又一個，卻始終問題依舊。HRD也抱怨：老板不信任，不放權，非要親自看一眼，出國一個月也要等一個月，結果好的人選也都給等沒了；老板一旦回國了或有空了，就責問HRD為什么缺這么多高管，催促趕快通知人選面試，可人才怎會召之即來？于是老板又氣又急，罵HRD這點事都搞不好。于是HRD一生氣辭職了，老板更罵。
    那么，高管招聘在民企是否就沒有解決辦法了呢？有！首先，要有一整套完整的招聘體系和流程以及招聘制度。只有水渠修好了，水才能順暢地流動。你要讓老板確信這套招聘體系和流程是合理的、健康的、高效的、透明的。其次，組建高素質的招聘隊伍，這里面包括招聘人員職業意識和職業道德，以及專業的招聘能力和強大的溝通協調能力。只有讓老板確信招聘體系和隊伍靠得住，并且實踐證明最初招聘的一批人確實是好的，可以放心，老板自然會樂得不去面試。
六、讓老板認可你的培訓
    培訓是任何企業都需要的，但培訓又是非常虛的東西。很多企業都在培訓，效果非常差，企業花了不少錢，就是沒有效果，甚至越培訓越差，還不知道為什么！老板總見不到培訓效果，就會訓斥HRD。之所以造成這種局面，是因為HRD不知道培訓是干什么的？不知道老板要的培訓目的是什么？
    其實，培訓只有兩個目的：一是提高員工的專業技能，另一是降低員工的期望值。最根本的還是降低員工的期望值。
    可市場上，更多的培訓師培訓的結果恰恰是提升員工的期望值，把很多員工都培訓成欲壑難填的物欲狂徒。其結果自然是越培訓越麻煩。從期望來講，員工對組織的期望只有三種狀態，欠、平、盈。如果是欠，認為自己欠企業的，員工就會奮發向上，激情四射；如果是平，認為自己與企業互不相欠，員工就會是撞鐘狀態，企業死水一潭，毫無生機；如果是盈，認為我對得起企業，企業對不起我，員工就會搞破壞，企業只要有一個員工處于盈的心理狀態，就會直接和間接地對企業造成連環性傷害。
    所以，HRD必須理解企業培訓的根本目的，然后和老板溝通，知道老板所需，透過老板的口頭表達看到企業的根本所需，然后針對不同的團隊，選擇培訓講師。千萬不要選擇那些針對個人能力提升的培訓講師，那些培訓往往提升的只是個人欲望，而技能又提升不了。尤其針對目前浮躁的社會現狀，降低員工的期望值實在緊迫而重要，讓員工認為自己應該多為組織做貢獻。其實，企業很多問題的背后就是員工的個人期望值過高在作祟。每個人的期望值都是持續上升的過程，每一個人的期望值都是欲壑難填的，這不是道德問題，而是人的本性。
    從根本上來講，HRD所做的培訓應該是降低員工期望值，只要員工的期望值降低了，員工會主動提升技能，為企業做貢獻。
七、既得民心，又得老板歡心
    有些HRD被老板辭掉還有另外一個問題，就是拿捏不準是迎合老板，還是堅持自己的職業準則。如果堅持原則，和老板對著干，時間長了自然會被老板炒魷魚；如果一味迎合老板，員工不滿意，甚至會造成員工頻繁離職，自己照樣干不長。那怎么辦呢？
    這就需要智慧和創新，作為HRD，既要維護資本的利益，也要維護員工的利益，要在老板和員工的雙重利益之間求得平衡。比如說：完全照搬《勞動法》行事，絕大多數創立和成長期企業將無法生存，而違反《勞動法》更有法律風險。怎么辦？只能是不要求一定合法，而想辦法做到不違法。這就需要HRD非常懂專業，非常有智慧。就像1990年代老板渴望一位財務總監（CFO）幫助處理賬目，既節稅又合法一樣。但是HRD面臨的問題，要比CFO復雜得多。因為，HRD要做大量的說服溝通工作，既要和老板溝通，又要和各層面、各崗位的員工溝通，還得和自己溝通（自己內心是否接受），甚至要和政府執法人員溝通。同時也要面臨員工離職時有可能帶來的法律訴訟，甚至是躲在背后的員工舉報。這是一項非常艱巨的工作。如果HRD沒有兩把刷子，是很難干好的。
    其實，HRD大多的工作性質都是這樣，必須拿捏好平衡，做到既得民心又得老板歡心。
八、既讓老板知情，又讓老板放手
    在民營企業，老板插手經理人的事務是正常的事情。尤其是HRD所處理的問題，都是涉及到人的事情。為什么老板要插手經理人的事務？首先是因為老板不放心。這個不放心不是一般經理人和員工理解的狹隘的不放心，主要是老板對經理人和員工做好事情的信心不足。一旦把事情做砸了，承擔最終責任的是老板而不是經理人，因為企業任何錯誤最終的埋單者只能是老板，其他人至多是責任的傳遞者。
    總嫌他人做事效率低，是老板插手經理人事務的另一重要原因。因為老板都是從工兵的角色扮演過來的，他同時兼任著工兵、管理者、領導者和資本者四個角色。因而老板做事大多是在爆發狀態下做事，而經理人和一般員工都在常態下做事，效率自然沒有老板高。但老板長期養成了這樣的習慣，看到經理人和員工的工作效率低就忍不住想插手。
    如果HRD不想讓老板插手自己的事務，有兩個辦法：一是像老板那樣爆發性做事，這當然再好不過，但不現實。因為HRD不是老板，即使擁有了股權也不是老板，也不可能像老板那樣經常處于爆發狀態。二是全過程及時和老板溝通，讓老板放心你所有做的事情是向著正確的方向前進，你的方案、計劃、流程、制度、手段都是通向成功的，所以不僅方案要和老板溝通，要老板決策，而且執行過程中關鍵點信息也要和老板溝通。無論老板多忙都應讓老板知道事情的關鍵信息，讓老板知道事情走到什么地步了，下一步該怎么走；讓老板明確知道你在努力地做事，而且是在做正確的事情和正確地做事。這樣老板本身就參與了你的事情，就不會突然插手你的事務。尤其做人力資源工作的，涉及到人的事情老板自然要清楚。這樣，就能做到既讓老板放心不插手事務，又能做到讓老板知曉你所做的事情和事情的結果。
九、巧妙與“皇親國戚”周旋
    大多數民營企業都有“皇親國戚”。許多經理人抱怨民營企業里的“皇親國戚”太難纏了，根本無法推行規范化的制度管理。
    尤其做HRD的，你不知道“皇親國戚”究竟拿多少錢，所做的薪酬體系就會失靈；你搞培訓“皇親國戚”要么根本不去，要么聽了嗤之以鼻；你搞績效考核，這些人的績效你根本無法納入統計，因為他一句話“保密”就把你撅回來了；你把他的績效搞成零分，他根本不在乎，心想你算老幾，工資也不是你發的；你搞末位淘汰，淘汰后他又到另外一崗位上崗了；也許淘汰他的HRD被淘汰了好幾個，但他依然在公司內部關鍵崗位上流動——這就是大多民營企業“皇親國戚”的現狀。
    有的HRD會爭取讓老板答應把這些人放在一邊，老板也答應了，卻殊不知其實這叫“逼宮”。HRD這種做法，是根本不可能把HRD工作做好的，最后?逼走的很可能是自己。
慎“法”皇親國戚
    有人會問企業的“皇親國戚”為什么會這樣呢？答案是這些人有資格！這些人都是企業發展壯大過程中的功臣。沒有這些“皇親國戚”，企業也許就沒有今天。只有這些人才會跟隨老板打天下，作為經理人和普通員工是不會吃苦受累、拿很少薪水甚至不拿薪水跟隨老板打天下的——因而老板與這些人的關系更多是情分關系。
    而HRD上任后采用的是制度，是法治，自然要與情發生沖突。怎么辦？
    這時，我們常說的“情理法”中間的“理”字，就起作用了。協調情與法的辦法，就是靠理。大家都得講理吧，所以和“皇親國戚”周旋不能簡單講法，需要講理。理講不通時再講情。這個情不是你和他的情，而是他和老板的情，你自己和他套磁根本套不著。在理和情都講明白的情況下，你的法也就自然起作用了，這些人會主動地遵守。
慎“輕”皇親國戚
    HRD應明白這些人對老板的忠誠遠遠高于你，對企業的感情要比空降經理人深厚得多——在他們的思想意識當中大多數空降經理人都是在禍害企業。所以你只要讓他們明白你這個HRD所采取的一切措施都是對企業有利的，他們自然會支持你的工作。HRD還應明白，這些人也許專業能力不夠，水平有限，但關鍵的時候是敢沖敢打的，是能夠替老板扛事兒的。
    因此，HRD必須明白：空降經理人和皇親國戚以及元老們只是企業里起不同作用的人，誰也替代不了誰。這些不同角色之間需要的是溝通和協調，是相互理解和支持。
慎“晾”皇親國戚
    有些HRD會和老板溝通：“給這些人照發工資，但讓他們回家休息，愛干嘛干嘛，只要不影響工作就行。”如果其他總監出這樣主意可以諒解，如果是HRD也這么考慮，就說明還不是合格的HRD。
    因為，這些“皇親國戚”在職場的流動性是很差的。在這一行業內跟隨老板打天下，拼搏了十多年，換個行當也不會，你讓他去哪里工作？另外，即使這些人想到其他企業去，都是競爭對手，哪家企業敢要？所以“皇親國戚”正常情況下只能在企業里繼續呆下去。還有，你給他發著工資，讓他一邊沒事干，這純粹是對人的不尊重，況且他三四十歲的年齡，能休息得住嗎？所以給老板出這樣的主意，純粹是餿主意。
    因此，作為HRD，第一，要認識到“皇親國戚”和元老們的價值及作用。第二，學會和他們溝通的方法和技巧。第三，要正確使用這些人，發揮這些人的特殊功能，讓這些人解決只有他們才能解決的企業問題。
慎“裁”皇親國戚
    第四，老板沒讓你開走這些人，請不要自作主張開掉——曾有一位空降老總在離職前下文開掉老板的老丈人，除了賭氣有何意義？——如果你堅持這樣做，只能說明你是?青，你的水平和能力太低。
    第五，即便老板讓你開，你也要勸老板慎重；即便老板堅持要讓你開掉，你也得幫老板想好這些人的退路和出路，征得老板的同意后方才行動；即使老板同意了，仍要三思而后行，慢一拍，多去和被裁的皇親國戚溝通；溝通后如果這些人同意了，也不要操之過急去辦理，應該再緩一拍，也許緩的時間里老板又改主意了；最后真要裁時，也應該注意操作上不要太絕，要手下留情，使被裁的人不怨恨老板，也不怨恨你，這樣也是給自己留有余地。
    第六，即使裁完后，也要經常關心這些人，注意是代表老板關心，即使老板沒有關心，自己也要盡可能代表老板用適當的方式關心他們一下——哪怕過年過節發一條短信，這些“落魄貴族”也會感激不盡。這才是真正的HRD。
    我們探討了HRD在民企內各類人際關系的相處之道，那么最后，我們來探討HRD在民企內對自身的修?，以及在嚴冬中如何處理裁員難題。
十、有官樣而又沒官氣
民營企業的經理人不好做。尤其是人力資源總監（HRD）更不好做——責任大而權力往往很小，甚至一個普通的員工你都開不掉，漲落一級工資你定不了，調整一個崗位你調不了。但同時老板又給了你很多責任，壓了很多重擔，很多任務要你做。
    民企老板最討厭經理人有官氣，動不動擺官架子，自己不干，純粹指揮別人。因為老板自己沒有官氣，幾乎都是能沖能打類型的。但老板同時又看不上沒有霸氣震不住臺面的經理人。那么作為HRD，如何既要表現出良好的親和力，又能在重要危急時刻震得住呢？這看似矛盾，其實在民企必須有機統一協調起來。平時自己心里清楚：這不是外企，也不是國企，自己就是一個打工的，必須擺正心態。老板既然可以把職務給你，隨時都有可能把你的職務免掉，根本不需要理由。所以，自己千萬不要真把自己當個什么總，必須派什么車，有多少人跟隨，其實自己和其他員工一樣是為企業打工。有此心態自然就不會有什么架子。當然，自己肩負老板的重托、必須把事情干好時，就應該拿出自己應有的自信和勇氣來，把一切不利于目標達成的因素堅決排除。有此心態，霸氣自然就有了，事情就有可能做成了。這樣，自然就像官了，因為在其位必須謀其政。如此，便可做到像官又沒有官氣。
十一、讓被裁員工笑著離開
    對于一家規模性民企，不僅招聘是常態，裁員也是常態。只要裁員，就會涉及到員工關系的處理。處理不好就會劍拔弩張，對薄公堂。只要打官司，就沒有贏家，因為成本太大了。尤其對主動訴訟的員工，是終生的職業傷害。這一點年輕氣盛的員工很難認識到位，往往一時氣憤不過拿起了法律武器，輸贏暫且不論，其結果是誰見了都躲，凡是知道的企業幾乎沒有再敢雇的。所以作為HRD，應錘煉的是無論多么大的矛盾，都應當在好合好散的氛圍中進行，讓員工笑著離開企業。這就需要HRD強大的溝通能力和多方的說服能力，在老板、管理者和員工之間求得平衡。如果員工和企業對薄公堂，就是HRD的失敗。
十二、與時俱進才真專業
    我們接觸的HRD，其專業程度有典型的年齡特征。現在從事HRD的大概有四個年齡段：50后、60后、70后、80后，主體是前兩種。這些不同年齡段的人各有其特點：年齡越大，對人情世故的理解和把握越深刻，操作越到位，處理事情越周全；越年輕其工具化的專業程度越高，越能與時代相融洽。就專業知識結構來講，50后大多是轉業軍人或一般事務性的政工干部，是從人事事務轉過來的；60后大多都是大學本科畢業后從業務口、技術口轉做人力資源的；70后大多是MBA畢業，系統學習過專業人力資源課程；80后大多是本科、研究生，都是讀人力資源專業的。從知識體系看，是越來越專業，知識越來越豐富，可謂長江后浪推前浪。相比60后的HRD，70后稍占上風，因為知識更系統和全面，與時代融合的程度更高。80后目前擔任HRD者寥寥，但會后來居上。
    拋開年齡和專業知識，哪一類HRD更優秀呢？回答是能夠與時俱進者。什么叫與時俱進？四條：一是專業精神，二是學習和思考，三是勤于實踐，四是開放心態。
    有人問我：這個時代的職場人最缺乏的是什么？我會不假思索地回答：是專業精神。我見過秉賦很好的人，之所以干不好，根本原因就是專業精神缺乏。干人力資源的不研究人力資源，整天只想怎么賺錢發財，心態浮躁。無論干什么，懂專業是基礎，是織錦，其他都是添花。有不少人就是不織錦，只想添花。要專業，首先必須有專業精神，干什么愛什么，天天琢磨什么，用心去做，專心去做，總想著把事情做好。遺憾的是在浮躁的時代，不具備專業精神的人大有人在。專業精神是做好人力資源工作的基礎。
    二是學習。并非上完大學、研究生就不用學習了，書本的知識只能是體系和框架，要遠遠落后于豐富多彩的現實。要想把工作做好，必須深度學習和及時學習，學習最新、最接近實踐的知識。因此，必須持續不斷地學習書本以外的新東西，而這些東西的表現形式，大多都體現在時代性最強的雜志報刊上，體現在各種專業的論壇及沙龍上，體現在專業網站的專業博客里。這三類平臺各有特點，都應該學習。
    三是勤于實踐。學完了就要用，要把最新的東西用到自己的工作實踐當中。因為這些專業經驗的總結，往往是最鮮活的，雖然理論性不強，正確性有待驗證，但非常實用。所以，學習時就要結合實踐來學習，學了就要結合自己的實踐來應用，解決自己眼下最實際的問題。
    四是開放心態。很多人前三方面都做到了，就是心態不陽光、不開放，表現在不把自己的經驗和知識與周圍分享，生怕被別人偷學了去，不參加行業活動，把自己限制在狹小的事務圈子里。這種人很難做到與時俱進。其實交流都是雙向的，既檢驗了自己實踐經驗的可操作性、正確性，又學習了新東西，是提升最新專業知識的捷徑。不然自己悶頭做事，成本高、效率低，當然很難成為優秀的HRD。
    我反復強調，HRD的專業分三個層面：第一，工具層面；第二，決策層面；第三，資本層面。民企HRD的專業性應體現在這三個層面。若不能與時俱進，是不可能對此準確理解和執行到位的。
十三、平和規劃職業發展
    HRD往往為其他人做職業規劃，但有時對自己的職業規劃卻模糊不清。HRD圈子中有一些人，總認為干自己的專業沒有出息，所以不安心自己的專業，這還是心態浮躁導致的。其實在現實中，任何一個專業管理體系，都有無窮無限的精深奧妙。之所以認為沒的可做，是因為自己浮在上面，沒有深入進去。邏輯學上有個常識：外延越小，內涵越大。越是看起來狹窄的領域，當深入進去后會發現越發專業和精深。專家，首先是專。什么都涉獵的人，肯定不能成為專家。專業領域的內部都是相通的，透過專業的窗口，將會看到整個世界，關鍵是專業深入的程度。所以，HRD應該有這種認識才能真正成為專家。本職的專業工作沒有做好，總惦記著去做經營工作，做總裁工作，不僅做不了CEO，即使做到CEO，也做不好。所以作為HRD的職業發展，應該是在做好本專業基礎上，順其自然發展，而不能刻意去追求。企業做到一定規模程度就是管人，管人就是管人心，管人心就是管人的期望值。當HRD把人心管好了，把人力資源價值都開發出來了，還有什么做不成呢？如果真正做到了這一點，HRD也就是實際上的總裁。
十四、學會“科學”跳槽
    理論上講，HRD越穩定越好。因為越穩定對企業的人力資源越熟悉了解，使企業日常運營的人力資源成本越低。然而，民企里HRD更換還是比較頻繁的，甚至是最頻繁的一個崗位。那么HRD該如何跳槽呢？從以下四方面解析。
    一是跳槽頻度。HRD應該至少在一個企業干四年以上才算得上職業穩定。因為第一年在了解企業經營狀況基礎上，要熟悉原有人力資源現狀，尤其是核心人員的能力特征和行為風格特征，以及這些核心崗位所需的素質模型特征。在此基礎上，第二年逐步理順和發展完善新的人力資源體系，逐漸探索并做到人崗匹配。第三年，才能真正見到HRD所做努力的成效，HRD的前期價值才逐漸顯現出來。等到第四年，效益就非常顯著，成放大效應。很多民企老板期望HRD一上來三個月就立竿見影，這是不現實的，做銷售總監也沒有這么快。因此，HRD最好的跳槽周期是四年以上。
    二是跳槽與能力模型。盡管HRD屬于通用類人才，但能力特征還是千差萬別。HRD的能力模型是一個多維組合方陣。從企業發展階段分七類：創立型、成長型、成熟型、突破型、轉型型、問題型和破產型；從企業規模分五類：小型、中型、大型、超大型、巨型綜合性集團；從經營創收主體構成分四類：體力勞動者、技術工人、工程師、管理者等；從大行業分三類：制造業、流通服務業、信息業；從企業經營服務對象分兩類：B2B、B2C。綜上五個緯度，這個方陣模型中?有840種子模型。一個HRD應清楚自己是屬于這840種子模型中的哪一種。當然，有些人經歷豐富，可以是其中的兩到五個，多了也不現實。在同一能力模型的企業之間跳槽，能力轉換成本低，對接程度高。所以，HRD跳槽，應找準自己的能力模型。
    三是跨文化跳槽。首先，投資主體決定著企業文化的特征：外企文化、民企文化、國企文化。這三大類文化之間明顯不同：外企簡單僵化，民企靈活亂變，國企規矩呆板。HRD從外企跳到民企和國企障礙比較大。而做大了的民企和國企是相通的，因為大型民企比國企還國企。
    其次，創業者出身形成企業文化。同是民企，文化也有迥異，有科學家文化、軍人文化、資本家文化和官員文化，這主要是創業型老板自身的身份經歷決定的。比如：創業者是知識分子、經理人等，就容易形成科學家文化，型特征是尊重人和張揚人的個性，以激勵為主；軍人出身的創業者，特別容易形成軍人文化，主要典型特征是服從命令和以效率為主；草根階層出身創業的，或直接是戰略投資機構投資的企業，就容易形成資本家文化，典型的狼性特征，攻城掠地、結果導向、懲罰為主，缺乏人文關懷；官員文化大多是官員出身創業后形成的，累人累己，效率低下，這種民企鮮有做大的。雖然軍人文化、科學家文化、資本家文化三者之間差異明顯，但有共同特征：效率優先。所以在三者之間跳槽一般問題不大，主要看HRD本人的性格特質及變通能力，正常情況下是能夠對接的。因為HRD的變通能力是比較強的，不然也不太適合做HRD工作。
    四是跳槽與年齡。HRD是越老越懂人。可從目前來看，民企HRD一般過了40歲以后就開始走下坡路。其原因主要有三：一是體力跟不上，拼不動了。前面講過民企主要是效率為先，且都處在快速成長期，HRD在民企干不僅要付出智力，更要付出體力，高效率超負荷運轉。二是目前40歲以上的人，從小受成長環境的影響，決定了他們價值觀固化，對資本認識有片面性和感情上排斥。圓滑者表面上聽從老板的，私下可能會侵蝕資本的利益；直率者干脆就和老板頂上了。三是很多成長型企業的老板大多40歲左右，這些人更愿意用比他們小的HRD。
    此外，HRD跳槽慎入裁員門。一些HRD尤其年齡偏長者，會發現企業大多數高管、員工都是自己招來的，和大家相處有了感情，而董事會決定裁員時，自己就是下不了手，遲遲裁不動。怎么辦？往往企業會重新招聘HRD，讓新來的HRD完成裁員。新HRD由于在試用期，非常賣力，且沒有任何感情瓜葛，所以輕而易舉地完成了裁員。然而，當所有的裁員都完成后，由于沒剩什么人了，新HRD也就沒有干下去的必要，于是自己也被裁掉了。所以HRD碰見這種情況一定要慎重，不然自己剛做了刀斧手，干了三五個月被辭退，影響自己的職業穩定度。當然，自己目前正處在休閑狀態，也不妨走馬上任做一次刀斧手。這種情況，在目前經濟寒冬里碰上的幾率比較大。
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