案例1：某部門經理準備了一晚上想把項目的工作思路、時間進度安排、可能的風險及防范機制和領導溝通，足足寫了十幾頁的匯報材料，當遞給老板的時候，老板掃了一眼就放在桌子上說你簡單介紹一下吧，我就不看了，部門經理心里立馬拔涼拔涼的，因為沒有準備，匯報也沒能抓住重點，幾乎沒有引起老板的興趣。

    案例2：某部門經理接到命令立刻行動，執行力那叫一個強，工作任務分工、預算敲定，客戶開始聯系，第二天老板改主意，客戶一個勁的追問進展，但這邊確不敢推動，也不能推動了，很尷尬。

    案例3：某部門經理平時工作很努力，每日加班加點，認為領導都看在眼里，平時都有溝通，匯報只是走形式，沒有按照公司格式和要求來匯報，沒有數據、分析、問題和建議，沒想到在月度例會上老板發飆了。

    以上三個案例都是工作中比較普遍的現象，都涉及到今天這個話題“如何和領導有效溝通”。一提到和領導溝通，很多人立刻就想到恭維、拍馬屁等厚黑學的做法，這個本人不太擅長也就也無從說起了。我只能從職業素養方面談談，既然談有效溝通，那么我們先來思考要和領導溝通什么，如何有效溝通。

    那么具體什么事情值得和領導溝通呢?我總結為三類，第一類，領導的決策有問題的時候，要站出來和領導溝通。第二，領導作出工作布置，你對任務的目標、要求理解的不太準確，或者領導沒有說得特別清楚的時候要溝通。第三，定期工作的總結匯報。

    先說第一類溝通，一般來說，領導比下面人在“眼光、胸懷、實力”方面還是強一些的，所以領導一般對下面人提出的不同意見一般不會排斥，如果你談的很專業，有理有據，不管結果是否采納，領導會對你另眼相看，認為你是一個有勇氣，敢擔當，負責人的人。特別是當采納你的意見后來證明是正確的，取得了成果或者規避掉損失的時候領導會在內心里感激你的，會在某些方面給你補償。說服領導有一點很重要，就是專業性，如果在某方面你不比你的領導專業，你就失去了利用價值，就不會得到尊重。而且這種專業性要非常突出，不是一般的差距。就像一只小雞和母雞站到一起，小雞會感覺自己和母雞一樣大，只有小雞站到火雞旁邊才會說，他確實比我大。只有達到這種專業性上的鴻溝，別人才會尊重你的意見。

    說服領導另外一點要注意，不是你一次的行為就能改變領導，有時候需要時間和時機。不要把自己標榜為救世主，固執的堅持己見，千萬記住做領導的分身而不是領導的替身，你所做的就是把事情的本來面貌更清晰的呈現給領導，讓領導做出決策。最后，即使領導聽取了你的意見，也不是你說服了領導，而是領導說服他自己而已。

    再談談第二類溝通，很多人沒有真正理解老板下達任務的目的，只是機械的執行領導的命令，悶頭做事。你不僅要知道要怎么去做，還要理解為什么要這么去做，對理解不清楚的地方要及時和領導溝通，以免出現重大偏差。不要害怕和領導溝通細節，其實領導很多時候也沒有想清楚，他的很多決定也未必是最合理的。一些干部拿到領導的命令立即執行，第二天領導反悔了，整體推翻了方案，讓你實在不知道該怎么做好，案例2就是一個典型的例子。了解領導的初衷，針對自己做出的方案和領導溝通具體的目標、執行方案，這個時候有可能會推翻原來的任務，有時會敲定一些新的做法，對復雜任務、重大任務再次確認非常重要，而不要糊里糊涂的執行。即使執行過程中也要和領導進行溝通，確保方向沒有錯。正如萬科總裁郁亮所說的，即使是董事長王石做的決策也要隔夜，充分說明了人總有不理性決策的時候，而這個時候你不是在做推波助瀾的人，而是要做善意的提醒者。

    再說第三類溝通，有人認為自己做的工作領導能夠看到，工作匯報只是形式，因而不重視工作匯報。這是典型的不尊重領導，工作匯報是一種非常有效的溝通渠道。首先要確定溝通內容，一般含：重點工作推進，發現的主要問題，需要領導協調的事情，給公司的建議四項內容。很多人只匯報自己做了哪些工作，但缺乏對工作的思考，有的人提出了一些問題，但沒有解決方案。領導想要的匯報當然是有數據、有分析，有思考、有方法的的工作匯報。真正能讓領導汲取到營養，改善公司管理，要么能控制風險、提升效率、改善工作質量等等。最怕的就是提出一大堆問題，而沒有解決的辦法，這個世界上能夠發現問題的人太多，但能夠真正幫助領導解決問題的人很少。

    和領導有效溝通有兩點很關鍵，一是把握好時間和時機。直接切中要害，直入主題，不要浪費領導時間，選擇領導不被其他事情干擾的時機。領導的時間很寶貴，溝通的內容是不是領導關心的、重要的事情就非常關鍵了。如果你非常主動的和領導溝通，但談的都是雞零狗碎的事情，或者很長時間說不到重點上，溝通會適得其反。FACEBOOKCEO扎克伯格把他和COO桑德伯格之間的關系比作“高速寬帶”，每周一有一個小時的會議，從戰略到產品、協議、人事等等，周五再相互通通氣。扎卡伯格講到，他們之間談論30秒鐘交流的信息量，要比和別人開會一個小時獲得的信息量還多。因此，溝通內容的精心準備非常重要，但案例1卻有犯了一個錯誤，自己精心準備的東西和呈現給領導的東西是兩回事，精心準備沒有錯，錯在在展現形式上，領導需要看到的是快速切入正題，言簡意賅的方案，而不是你的長篇大論，在領導的眼里所有事情都可以簡化為選擇，你只需迅速切入正題，告訴他問題是什么，你準備怎么做，有幾個可選方案讓領導決策，領導看到的是你精心烹制的佳肴，而不是準備了多少食材。

    二是說明事情要客觀全面，不能只談好的方面不談風險，只談收益不談成本支出，所謂丑話要說到前面。某IT負責人給領導介紹了一個海外分布式部署的方案，大談部署之后網速會如何快，但沒有談到預算有多大。但項目完成之后需要部署，在購買或者租用服務器上領導大為惱火，在他的概念里是沒有這些成本的。很多時候倒不是花多少錢的問題，而是一個與預期落差的問題，幾乎所有的沖突都源自不同的期望。

    最后還是以一句名言做一總結。弘一法師曾言“識不足則多慮，威不足則多怒，信不足則多言。信也。”案例一實為多言而不自信，案例二則為多慮而識不足，案例三的領導多怒則是因為他感到了威不足。工作中努力提升自己的專業度，做一個有見識的人，做一個能夠影響老板的人，做一個少言但一語中的的人，做一個懂得如何尊重他人的人。