惠普中國區總裁孫振耀連續兩期在《IT經理世界》撰文，以自己的個人經歷談惠普的目標管理法和如何培養員工領導力。他第一句話就把我吸引住了： “30年前，一個惠普實習生的挫折，成為領導力培養的萌芽�！倍�第二篇文章的故事也非常有啟發：“20多年以前，在臺灣惠普，我剛剛從工程師轉做 Sales（銷售員）。這期間發生的一件事情給我后來整個的職業生涯以巨大的啟示，至今難忘�！�

他三十年前的挫折是：

1977 年，作為計算機系的三年級學生，我來到臺灣惠普計算機中心，成為這里的一名合同制員工。上班伊始，主管經理就用了足足半天的時間，和我討論我這個工作的 “職位說明（position plan）”。他告訴我，這個工作是做什么的，有什么樣的價值，最重要的工作內容是什么，以及公司對這個崗位的評價標準。 

看著經理不厭其煩的樣子，當時我感到難以理解，對一個剛入門的合同制員工，為什么也要這么鄭重其事？如果需要我做什么，直接吩咐不就行了嗎？ 
開始工作后，我才發現這里的環境，和我所設想的大不一樣。在惠普，即使是一個合同制員工，也有很大的發揮空間。經理給我設定了工作目標，但他并不是手把手地教我如何去做，也沒有干涉我的工作方法，而是鼓勵我自己動腦筋，想出達成目標的方法。在完成工作的過程中，每當我感到迷惑或困難，向他尋求幫助的時候，他則會耐心地與我一起分析癥結所在，分析各種解決之道的優劣，協助我找到正確的道路。 

在這種寬松和諧的環境中，“聽命行事”的被動性漸漸消失，工作主動性油然而生。在取得幾個小成績之后，我也躍躍欲試地勾畫出一些工作目標，希望能夠更好地體現團隊價值和個人能力。 

這個時候，已經快到年末，也到了該進行業務審核（Audit）的時候，我主動提議設計一個與以前格式不同的數據庫來幫助我們的團隊應對審核，我的這個想法得到了老板的贊同。隨后幾個星期，我緊張工作，竭盡所能要趕在Audit之前完成我自己設定的目標。出乎意料的是，由于經驗不足，我低估了工作的難度，在業務審核開始的前一天數據庫設計工作仍沒有完成。我不得不沮喪地對經理說，對不起，我沒有完成。 

經理當時的表情，讓我至今難忘。他沒有聲色俱厲地訓斥我，只是輕聲對我說：這個責任是我的，你已經盡全力了，也得到了教訓，現在回去休息吧，后面還有新的工作等著你來完成。 

回到家中那心里難受的感覺至今記憶猶新。我后悔沒有及時跟老板溝通工作進度，同時也深深自責由于我的錯誤影響了團隊，辜負了經理和大家的期待。

他從這次挫折經驗總結說：“幾年后，我從工程師、銷售員，一步步成長為中高級經理，在不斷提高自己領導力的同時，也開始試圖培養后來者的領導力。直到這時候，我才突然領悟，一個職業經理人的領導力培養，就是從類似當年的失敗經歷中，悄然萌發的�！�

他喜歡上惠普的工作方式，也就是“目標管理法”。孫振耀認為“目標管理法(MBO，Management By Objective )”最培養員工領導力最有效的方法之一：

首先，與主管經理一起，確定工作目標；其次，自己提出達成目標的方法，并征得經理的認同；然后，在定期進行的進展評估中，與經理和團隊成員分析現狀與預期的差距，找到彌補差距或超越目標的各種途徑；最后是績效檢查，并在已經完成的原目標基礎上，制定新的目標。

惠普“目標管理法”的定義是：

首先，設定目標（Set Objective），目標的內容要兼顧結果與過程，這是根據崗位職責和公司整體目標，由主管經理和當事者一起討論確定的。 

其次，當事者要自己動手，制訂工作計劃（Business Plan），其中最重要的內容，就是設計階段性目標（Mile Stone），提出達成階段目標的策略和方法。在此過程中，主管者只是指導者和討論對象，而不會越俎代庖。一個不能對終極目標進行階段性分解、不能自己選擇工作方法的員工，也就難以成長為合格的領導者。 

第三，定期進行 “進展總結（Review Progress）”，由主管經理、當事者和業務團隊一起，分析現狀預期與目標的差距，找到彌補差距、完成目標的具體措施。 

最后，在目標任務終止期，進行總體性的績效評估（Performance Evaluation），如果沒有達成目標，要檢討原因；如果超出預期，或者達成了當初看上去難以完成的目標，則要分析成功的原因，并與團隊分享經驗。分享成功經驗（the best practice sharing）是惠普多年來實施的非常有效的一種管理實踐。

孫振耀在第二篇文章中講述自己從工程師轉做銷售的經歷，我們每個人在職業生涯中大概都會有這種從內部工作轉向外部工作的轉折點，沒有人點撥或自己頓悟，很難跨越。孫振耀的故事是這樣的：

20多年以前，在臺灣惠普，我剛剛從工程師轉做Sales（銷售員）。這期間發生的一件事情給我后來整個的職業生涯以巨大的啟示，至今難忘。 

就在我做銷售之后不久，主管經理和我一起制定了銷售目標――促使我們的一家潛在大客戶采購HP的大幅面繪圖儀。按照惠普的目標管理法，在確定目標之后，業務人員需要在惠普標準商業準則及公司政策范圍內，自己動腦筋想辦法，開展工作。 

這家客戶的辦公地點距離高雄100多公里，見一次面很不容易，那個時候也沒有電子郵件。在隨后大概3個月的時間里，除了少數幾次的會面，我與客戶的相關負責人往來了十幾封信，詳細介紹了惠普產品。我當時認為，銷售的工作就是將產品在性能、品質，性價比等方面的優勢向客戶介紹清楚。由于惠普產品在這幾方面都領先于競爭對手，我對于客戶的采購還是充滿信心的。但是，客戶的回信證明，我的努力沒有取得預期的效果，他對我的說法始終有一定程度的保留。 

就在我為業務進展感到困惑之際，主管經理在例行的“進展總結（Review Progress）”中，通過對比預期目標和業務現狀，發現了項目停滯不前的狀況。這個時候，他并沒有手把手教我如何去做，而是和我一起回顧了業務推進方式。當知道我和客戶之間主要依靠通信聯系時，他沉吟片刻，對我說了一句話：振耀，你認為他是不喜歡你的產品，還是不喜歡你這個人呢？ 

當時，我的感覺恰如古人說的“醍醐灌頂”。在以后的幾個星期里，我主動驅車前往會見客戶，當面聽取意見，解答客戶疑慮。如果恰好趕上下班時間，我就順便讓客戶搭我的便車返回市區。在擁堵的車道上，我們不再分析性能指標，也不再談工作，而是聊一些家常事，交流對生活、事業的看法。這幾個星期的相處，使我和我的客戶結下了友誼。 

短短三個星期以后，這個客戶就簽下了采購惠普產品的合同，我如期完成了任務。 

在這個故事中，重點不在于銷售技能（我當時是個新手，尚未認清銷售的基本技能），而是我的經理如何實踐惠普目標管理的精神。我們制定了一個具有挑戰性的銷售目標，而具體的工作方法由我自己決定，經理不直接干涉，但透過定期檢查及溝通的方式，及時發現問題，而在我感到困惑時，經理不是告訴我應該怎么做，而是扮演教導者的角色。從三個月的空中樓閣，到三個星期的水到渠成，在前后兩種不同工作方法的對比中，我開始領悟銷售技巧，培養獨立判斷的能力，這種自我學習的效果，遠遠好過耳提面命的指教。

孫振耀以此來介紹設定目標的一些要點――“ 結果與過程并重，人與事并重，分享與共識是實踐目標管理的重要精神。”

首先，目標要具有關聯性。任何組織、團隊和個人的目標，都不能孤立于公司總體目標之外，在一個企業內部，每一個目標都要具備上下關聯性，從而為企業的整體目標服務。 

其次，目標要具備階段性。一個終期目標需要由幾個階段性目標組成。這就好像駕駛飛機，需要把每一次長距離飛行任務，分解成幾個航程，在每一個航程預定的結束時間，檢查飛機的位置、狀態和航向。通過這種方式，可以及時發現問題，進而解決問題。 

第三，不能只設定結果目標，還要設定過程目標。我們乘坐民航客機，都希望不僅準時抵達，而且不能有劇烈顛簸，不能陡升陡降，還要有好的空乘服務和機上飲食。在這里，準時抵達是結果目標，避免顛簸等就是過程目標。對企業來說，這就意味著不能為了結果目標如財務指標，放棄對過程目標的管理，這些過程目標包括客戶滿意度，團隊合作效率，創新，遵守公司政策等等。