平時(shí)感慨“三軍易得，一將難求”;當(dāng)骨干員工辭職時(shí)，卻又說“離了誰，地球都一樣轉(zhuǎn)”——似乎每個(gè)管理者都有過類似的“精分”表現(xiàn)。

 

當(dāng)然，沒有哪個(gè)員工會真的因此認(rèn)為撞上了個(gè)“精分”的領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)檎f這兩句話時(shí)語境截然相反：前者往往是發(fā)自內(nèi)心的肺腑之言，后者則是為了安撫自己和別人，其實(shí)就是自欺欺人。

 

地球當(dāng)然不會因?yàn)樯倭艘粋�(gè)人而停轉(zhuǎn)，但組織的運(yùn)轉(zhuǎn)卻是依靠人的推動。一個(gè)螺絲釘被人拔走都可能導(dǎo)致機(jī)器運(yùn)行故障， 而員工甚至還無法像零件那樣被等價(jià)并且立刻得到替換。根據(jù)調(diào)查，招聘同等能力的員工頂替跳槽者往往要增加20%左右的直接人力成本；更重要的是，很多重要位置的員工需要一定的招聘時(shí)間和磨合周期，絕非如模具化零件那樣，可以隨時(shí)下單即裝即用。因此，一般認(rèn)為，招聘新員工會使得成本增加50%左右。

 

因此，如果說現(xiàn)代商業(yè)競爭的關(guān)鍵是人才的競爭，那么留住人才就是比招聘人才更關(guān)鍵的人才戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。那么，如何才能有效留住人才?

 

 

毫無疑問，用高昂的薪水、優(yōu)厚的期權(quán)，對于挽留人才有著重要作用，但絕非也絕不能成為關(guān)鍵手段。追求高薪的員工遲早會投奔另一個(gè)開出更高價(jià)碼的企業(yè)，如果你開出更高價(jià)碼，不僅會增加財(cái)務(wù)成本，而且還會導(dǎo)致其他員工的攀比與效仿，而這在某種意義上，也是一種“價(jià)格競爭”。

 

越來越多的人力資源總監(jiān)們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，單純的物質(zhì)手段更多只能起到基本的防御作用。許多以聘有豐富人才而聞名的公司，如賽仕電腦軟件(SAS)、西南航空公司，都沒有發(fā)起“喊價(jià)”的人才戰(zhàn)爭，而是憑借獨(dú)特且卓越的人才戰(zhàn)略來吸引人才。

 

蓋洛普公司針對英國勞工所做的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：80%的人對自己的工作缺乏認(rèn)同與承諾，其中四分之一的人更處于與組織日漸疏遠(yuǎn)的狀態(tài)。

 

造成員工疏離組織的一個(gè)關(guān)鍵原因是工作環(huán)境中的人際關(guān)系。研究顯示，影響員工績效和士氣的最顯著因素是不健康的工作環(huán)境。而解決之道的最佳切入點(diǎn)就是管理者的自我反省。企業(yè)與其埋頭苦尋減輕員工負(fù)荷和壓力的技術(shù)型方案，不如首先檢查是否有效地培訓(xùn)和配置了主管人員。

 

傳統(tǒng)的人才管理流程有著諸多弊端。有些企業(yè)對“獲取”人才的流程前端投入過多的關(guān)注。例如一家北美公司為了招募一位10萬美元年薪的專業(yè)人員花費(fèi)不菲，人才到職后每年投入的培訓(xùn)成本，卻不及聘用成本的1/50。 這種現(xiàn)象可以理解，畢竟，找獵頭公司或在網(wǎng)站刊登招聘信息，要遠(yuǎn)比“培訓(xùn)”員工容易許多。

 

但事實(shí)上，這樣的捷徑反而會耗費(fèi)更多成本。正如前面所述，更換一個(gè)員工的成本約為前任成本的1.5倍。而且，僅著重于應(yīng)聘外部人才的企業(yè)，常常讓內(nèi)部候選人感到不受倚重而喪失對企業(yè)的承諾。

 

常用的挽留手段其實(shí)也往往存在問題。很多企業(yè)都對看似穩(wěn)定的5%—10%人員流動率感到滿意，但這個(gè)量的角度的穩(wěn)定，極有可能隱藏了關(guān)鍵人才正在流失的事實(shí)。而且，人員流動率的數(shù)字完全無法說明員工為何離職。就業(yè)形勢不好時(shí)，企業(yè)很容易留住一群沒有組織承諾的員工。

 

可見，如果僅僅關(guān)注人才管理的兩個(gè)端點(diǎn)(應(yīng)聘與留才)，不注重中間培訓(xùn)與配置的過程，企業(yè)就忽略了關(guān)鍵人才最重視的環(huán)節(jié)。

 

 

現(xiàn)在回到“一將難求”的這個(gè)話題上。

 

企業(yè)對關(guān)鍵人才的爭奪不斷升溫，所以任何企業(yè)在人才戰(zhàn)略都必須首先重視這類人才的管理方式。首先，必須辨認(rèn)出誰是驅(qū)動企業(yè)成長的關(guān)鍵人才區(qū)域?然后，將這些人才作為人力資源管理的焦點(diǎn)，而必須揚(yáng)棄以往僅注重粗糙指標(biāo)及結(jié)果的“聘用與留才”;最后，通過為關(guān)鍵人才培養(yǎng)能力、部署能使其全身心投入的工作，使他們與企業(yè)其他相關(guān)人員溝通連結(jié)。

 

對于那些缺乏關(guān)鍵技能和知識的員工來說，正式的培訓(xùn)的確重要;但對于那些面臨復(fù)雜且具時(shí)效性問題的員工，即使全年無休的課堂訓(xùn)練或線上學(xué)習(xí)也鞭長莫及。與傳統(tǒng)“灌輸式”培訓(xùn)相比，更重要的是讓員工學(xué)會“如何學(xué)習(xí)”。例如，銷售執(zhí)行人員不可能再成為某個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)方面的資深專家，但他必須知道從哪里可以獲得所需信息、或該向誰詢問。

 

培養(yǎng)關(guān)鍵人才的最佳方式是讓他們在共同解決問題的過程中相互學(xué)習(xí)(“行動學(xué)習(xí)”)。美國創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)中心進(jìn)行的一項(xiàng)著名研究發(fā)現(xiàn)：當(dāng)高管們被問及一些促成他們管理技能與風(fēng)格的關(guān)鍵事件時(shí)，只有3%的人認(rèn)為是來自于正式專業(yè)訓(xùn)練，有12%的人認(rèn)為來自過去商業(yè)失敗的教訓(xùn)，還有12%的人認(rèn)為來自項(xiàng)目挑戰(zhàn)，也有相當(dāng)高比例的人認(rèn)為來自與同事和主管的互動。

 

人們在面對極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)中學(xué)到的東西最多。他們實(shí)際面對并解決真實(shí)的問題，而非僅僅思考一個(gè)假設(shè)性的問題，獲得更有效的學(xué)習(xí)。人們也經(jīng)常從所信任的人身上學(xué)到東西，如老板、部屬、同僚、或是不論組織內(nèi)部或外部的生涯導(dǎo)師。

 

人才配置，就是將合適的人放到關(guān)鍵職位或項(xiàng)目上，并確保他們的技能、志趣、能力與戰(zhàn)略目標(biāo)一致。有時(shí)這意味著對職位設(shè)計(jì)的重新評估;有時(shí)或許意味著以虛擬辦公室或彈性工時(shí)等方式來重新定義工作環(huán)境與條件。

 

對某些人來說，彈性的工作安排是讓他們對工作更加投入的關(guān)鍵;而有些人對工作內(nèi)容大致滿意，卻僅因30%的不滿意就開始尋求其他機(jī)會。企業(yè)無法讓所有人都滿意，有些時(shí)候，離職率就是該付出的代價(jià)。盡管如此，關(guān)鍵人才的自愿離職或流失對企業(yè)戰(zhàn)略可能造成很大的危害。

 

人才的正確部署還意味著幫助那些被放錯(cuò)位置的員工。錯(cuò)配并不一定是因?yàn)閱T工能力的缺乏。比如在大銀行里，一個(gè)擅長復(fù)雜運(yùn)算的“數(shù)字天才”真正的興趣卻在戰(zhàn)略層面。這樣的員工會被定型在既有職位中，如果不選擇離開，幾乎無法突破困境。

 

此外，一些員工在達(dá)成某個(gè)目標(biāo)之后希望嘗試新的挑戰(zhàn)，但大多數(shù)企業(yè)仍然傾向于讓員工留任原位。因?yàn)閮H基于潛能而非基于過去的資歷就聘用或調(diào)動他們，這樣風(fēng)險(xiǎn)較高。但是，邀請這些員工來共同探討重新配置職位的可能性，并不見得會比他們逐漸與組織疏離或被競爭對手挖角有更高的風(fēng)險(xiǎn)和成本。

 

賽仕電腦與微軟每年都會用調(diào)動機(jī)會來幫助員工找到最佳立足點(diǎn)。那些協(xié)助優(yōu)秀人才適當(dāng)重新配置的企業(yè)，通常會贏得員工的忠誠。如果短時(shí)間內(nèi)無法實(shí)現(xiàn)完美的安排，即便優(yōu)秀人才選擇離職，企業(yè)仍然有可能在未來贏回員工的心。一個(gè)成功的人才管理方案應(yīng)包含與離職員工保持聯(lián)系的策略。適當(dāng)留給離職員工回旋余地的雇主，仍有可能讓已離職的員工帶著全新視野回來繼續(xù)做出貢獻(xiàn)。

 

沒有任何人和任何工作能在隔離狀態(tài)下完成。為了有效增進(jìn)績效，管理者必須協(xié)助關(guān)鍵員工建立豐富多樣的人際網(wǎng)絡(luò)。有研究者認(rèn)為，工作里70%的知識是借由非正式網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)到的。一個(gè)對施樂公司的著名研究發(fā)現(xiàn)：大部分負(fù)責(zé)維修影印機(jī)的服務(wù)工程師是在早上一起喝咖啡時(shí)，從同事身上學(xué)到最多的工作知識，而不是從那些經(jīng)過多年編制而成的維修手冊上學(xué)得。

 

麻省理工學(xué)院的一個(gè)研究更確認(rèn)了社會網(wǎng)絡(luò)的重要性。該研究發(fā)現(xiàn)：工程師及研究人員求助他人獲得信息的傾向，比嘗試從檔案及資料庫中獲取信息的傾向高出五倍。社會網(wǎng)絡(luò)豐富的人能較快地解決問題并獲得較好的結(jié)果。

 

然而，讓關(guān)鍵員工與適合的人或知識連結(jié)，必須采取有效的手段。增強(qiáng)員工互動的品質(zhì)與知識交流的方法很多，如鼓勵(lì)有共同任務(wù)或興趣的員工自行組成“實(shí)踐社區(qū)”等。

 

人才管理的“培養(yǎng)”、“部署”、“連結(jié)” 是相互連接且良性循環(huán)的。例如，當(dāng)一個(gè)人才被部署在更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)上，與一些可相互學(xué)習(xí)的同事連結(jié)在一起時(shí)，必定能培養(yǎng)出更好的技能。而當(dāng)具備成功所需的知識、技能、社會網(wǎng)絡(luò)與人際關(guān)系時(shí)，人才便獲得了有效的部署。最后，當(dāng)人們被部署在能引發(fā)志趣的工作上時(shí)，有效的連結(jié)自然發(fā)生。這就是人才打造與使用的良性循環(huán)。

 

 

要建立這種打造一流人才的培養(yǎng)——部署——鏈接的良性循環(huán)之前，還需要首先能夠識別什么是關(guān)鍵人才。

 

要識別關(guān)鍵人才，首先要辨認(rèn)并定義關(guān)鍵性工作。這首先需要對企業(yè)當(dāng)前與未來實(shí)施的戰(zhàn)略有清晰的洞察;然后對企業(yè)內(nèi)外的人才供應(yīng)和需求模式有深刻的理解。例如殼牌石油這類能源供應(yīng)商一直極為重視掌握人才供需狀況，尤其在對人才需求即將因退休潮與畢業(yè)生供給短缺而急速升高的工程師領(lǐng)域。 在核心業(yè)務(wù)單元中，為了辨認(rèn)關(guān)鍵人才區(qū)域，需要確定哪些職位促進(jìn)或降低了組織績效。企業(yè)還必須能夠辨認(rèn)哪些技能可以驅(qū)動未來增長。

 

一旦辨認(rèn)出企業(yè)的關(guān)鍵人才與技能，接下來就必須將人員、技能、知識與企業(yè)需求相匹配，并且對人才進(jìn)行重新部署、開發(fā)與連結(jié)。企業(yè)的角色應(yīng)該是協(xié)助員工溝通其發(fā)展需求，并創(chuàng)造員工與企業(yè)一起成長所需要的相關(guān)支持機(jī)制(如內(nèi)部職缺電子公告欄、策略性的互動網(wǎng)絡(luò)促進(jìn)方案)。在賽仕電腦，人員的發(fā)展計(jì)劃由各個(gè)部門自行負(fù)責(zé)規(guī)劃，而非人力資源部或公司高層。先要溝通戰(zhàn)略，然后在個(gè)人基礎(chǔ)上制定決策。確保個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，則是各部門主管的職責(zé)。

 

當(dāng)對關(guān)鍵人才的競爭加劇時(shí)，企業(yè)最好能有效掌握關(guān)鍵人才區(qū)域的供給與需求狀況，了解影響關(guān)鍵人才區(qū)域的因素，如關(guān)鍵員工離職率與年齡等相關(guān)信息，然后確定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需的技能。許多企業(yè)都已開始構(gòu)建一個(gè)可以盤點(diǎn)現(xiàn)有技能的技能數(shù)據(jù)庫。設(shè)計(jì)良好的技能數(shù)據(jù)庫能夠用來模擬分析當(dāng)前可提供的技能以及執(zhí)行新戰(zhàn)略時(shí)所需技能之間的缺口，并協(xié)助高管制定整個(gè)企業(yè)的人才管理戰(zhàn)略。

 

管理關(guān)鍵人才時(shí)，還必須提防一種“富人”與“窮人” 差別待遇的文化。重視關(guān)鍵人才并不意味著忽視其他員工，或許他們對關(guān)鍵職位人才的成功有著支配作用。例如，估計(jì)沒有幾個(gè)人會想到，迪斯尼通過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，清掃工竟然是其關(guān)鍵人員，因?yàn)檫@些清掃工每年與數(shù)百萬顧客進(jìn)行直接溝通。

 

當(dāng)然，大多數(shù)管理者也許沒有想到：用好組織內(nèi)的潛在和現(xiàn)實(shí)人才，比事先招聘人才和人才要辭職才忙不迭地想辦法挽留重要得多!

 

 

 

當(dāng)代中國企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力，主要將表現(xiàn)在三個(gè)方向：一、跨地區(qū)擴(kuò)張;二、跨行業(yè)的商業(yè)模式;三、跨時(shí)空的人才管理。

 

對于絕大多數(shù)企業(yè)而言，前兩者已經(jīng)有了成熟的衡量指標(biāo)和衡量經(jīng)驗(yàn)，但在跨時(shí)空的人才管理上，如今的領(lǐng)導(dǎo)者正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

 

在跨時(shí)空的人才管理，分為兩個(gè)維度：時(shí)間和空間。時(shí)間上，隨著企業(yè)持續(xù)發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者管理企業(yè)的時(shí)間越來越長，因此面臨越來越豐富的人才代際組合。以前的企業(yè)，人才的代際組合頂多是50、60、70后三代，現(xiàn)在又有了80、90后。這就好比一個(gè)蛋糕，新鮮血液的加入使得層級越來越多。但在這個(gè)“多層蛋糕”中，每一代人的想法和理念都存在差別，尤其在對權(quán)威的認(rèn)識上。

 

總體而言，50、60后的人崇拜權(quán)威或者認(rèn)為“我”就是權(quán)威，70后是跟隨權(quán)威，80后喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威，90后則直接是漠視權(quán)威。這就給領(lǐng)導(dǎo)者帶來了很大的沖擊。而在傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力中，能否樹立權(quán)威是考量領(lǐng)導(dǎo)力的重要因素。

 

與跨時(shí)間人才管理相比，空間維度上人才管理往往更讓領(lǐng)導(dǎo)者棘手。

 

過去的商業(yè)模式下，職業(yè)發(fā)展的方向與晉升渠道均較單一。但在當(dāng)下，隨著商業(yè)模式的多樣化和跨區(qū)域的發(fā)展，對于人才的知識和技能要求越來越高，更加要求人才能夠跨越多個(gè)領(lǐng)域。另一方面，80、90后的人對于職業(yè)的態(tài)度顯然與60、70后不同，他們不滿足于在一個(gè)崗位的歷練，更追求在不同崗位上獲得不同的體驗(yàn)。

 

在應(yīng)對上述改變上，領(lǐng)導(dǎo)者有多種多樣的處理方式，但就態(tài)度而言，只有兩種：一是改變他人，二是改變自身。顯然，領(lǐng)導(dǎo)者無法做到去改變每個(gè)人，且80、90后并不易接受改變，所以最佳途徑就是改變自己。

 

改變自己并非易事。這意味著領(lǐng)導(dǎo)者在統(tǒng)籌全局時(shí)，還需要學(xué)會管理自己的變化，并將自身的變化作為考量自己領(lǐng)導(dǎo)力的重要指標(biāo)。

 

對此，領(lǐng)導(dǎo)者需要提高自身的學(xué)習(xí)能力。在學(xué)習(xí)途徑上，不僅僅應(yīng)該是在同級別的人中尋求意見或去商學(xué)院深造，同時(shí)還應(yīng)深入到公司基層，向年輕人學(xué)習(xí)。在現(xiàn)實(shí)的很多案例中，有的企業(yè)家的跨行業(yè)的新點(diǎn)子，并不是自己想出來的，而是通過刷公司年輕人的微博、微信時(shí)看到的。有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者會從中挖掘出有價(jià)值的點(diǎn)子，提供一個(gè)平臺鼓勵(lì)討論后，將點(diǎn)子帶入成熟的機(jī)制進(jìn)行運(yùn)作。這就無形中帶動了“多層蛋糕”中每一個(gè)層級的活力。

 

除了在“人”的層面改變，機(jī)制變革也很重要。但當(dāng)下企業(yè)容易犯的錯(cuò)誤是，以企業(yè)為本位來定機(jī)制，而不是人才本身的需求。以企業(yè)大學(xué)為例，作為一個(gè)不錯(cuò)的人才培養(yǎng)機(jī)制，很多企業(yè)在這方面的常識最終效果不佳。一個(gè)關(guān)鍵的原因就是企業(yè)大學(xué)提供的培訓(xùn)大多只是考慮企業(yè)需要什么，就給人才灌輸什么。正確的做法應(yīng)該是，針對員工的需求制定培訓(xùn)課程，并將培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展生涯連接起來，來幫助員工提升興趣。

 

（來源：企業(yè)觀察報(bào)）