其實，大多數(shù)中國企業(yè)要的不是一場傷筋動骨的組織變革，而是疏經(jīng)活絡(luò)的組織激活。企業(yè)可以圍繞驅(qū)動組織效能的三大關(guān)鍵要素——人力成本、流程效率和員工士氣，規(guī)劃人力資本投入的優(yōu)先級，可以釋放出大量組織潛能，提升業(yè)務(wù)結(jié)果。

 

 

評估人力成本是否有效的指標有很多，在此推薦兩種方式：從人力成本率和公司稅前利潤率、支付水平和支付效率，來進行行業(yè)標桿分析，進而判斷企業(yè)是否處在行業(yè)合理收益區(qū)間。

 

關(guān)注人力成本不僅是為了控制薪酬成本，更要結(jié)合支付效率分析人才投資策略和效果——人力投資是否正面驅(qū)動了收益回報？是在何種薪酬水平上完成了收益回報？理想境界是在較高的收益回報區(qū)間，同時維持總體薪酬水平與市場持平甚至更低。但也要注意對關(guān)鍵人才的獎酬區(qū)分，為企業(yè)長遠競爭力進行投資。

 

 

流程效率可以從兩個維度進行衡量：成本效率和產(chǎn)出效率。成本效率可以基于企業(yè)規(guī)模（收入或員工規(guī)模），或者產(chǎn)出量來計算成本使用的效率，通常用比值表示，以便和外部市場或歷史數(shù)據(jù)進行對比。產(chǎn)出效率往往和人員配置效率有關(guān)，即每位員工創(chuàng)造或支持的收入（或產(chǎn)量）規(guī)模。為了監(jiān)控執(zhí)行過程，還應(yīng)該把流程周期等先行指標加入衡量體系，先行指標對結(jié)果有很強的預(yù)示性。

 

在設(shè)計衡量指標體系時，要特別注意兩個方面：一方面應(yīng)兼顧成本效率和產(chǎn)出效率，這兩個維度存在此消彼長的關(guān)系，因此不能在追求產(chǎn)出時忽略成本控制，也不能在控制成本時傷害了產(chǎn)出效率；另一方面，要注意平衡先行指標和結(jié)果指標，例如加入過程控制和執(zhí)行周期等指標。

 

 

員工士氣有兩個關(guān)鍵指標：員工體驗和員工承諾。員工體驗是指人力資源管理領(lǐng)域提供給員工的全方位組織體驗，例如薪酬福利、績效、培訓(xùn)發(fā)展、員工溝通、團隊管理等，通常也包括組織氛圍、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。員工承諾是由員工忠誠帶來的積極的承諾行為，包括愿意付出額外的努力，愿意推薦雇主等。良好的員工體驗?zāi)軌蝌?qū)動積極的員工承諾，產(chǎn)生正向的業(yè)務(wù)結(jié)果，反之亦然。

 

企業(yè)可以結(jié)合在某一管理領(lǐng)域員工的體驗評價和對員工承諾的影響，計算出該管理領(lǐng)域的提升潛力，從而識別組織當前最需要改進的管理領(lǐng)域。

 

一家知名互聯(lián)網(wǎng)上市公司在運用人力成本、流程效率和員工士氣這三個關(guān)鍵要素對組織效能進行分析后，發(fā)現(xiàn)了令管理層震驚的組織問題。隨即公司CEO采取了一系列有針對性的舉措，使公司又步上了發(fā)展正軌。如果這家互聯(lián)網(wǎng)公司不是運用三大關(guān)鍵要素去分析組織效能，而是如時下很多企業(yè)那樣趕潮流，盲目地搞“授權(quán)前線”或“去中心化”等模式，那么結(jié)果可能是組織越變越亂。因為缺少清晰的目標管理、對關(guān)鍵任務(wù)的精細分析，以及對未來趨勢的準確判斷，而僅僅從外表把組織打扮成一個時髦的樣子，企業(yè)很有可能就此陷入危機。

 

（來源：商業(yè)評論網(wǎng) 作者：許菊晏）