談到推行績效管理工作，很多人都會(huì)提到，推行績效管理工作的過程中，會(huì)遇到很多阻力，會(huì)遇到很多人持反對(duì)意見。那么下面，我就將這些問題匯總，并給出本人所理解的問題原因與解決方案。

 

問題1、各部門支持力度不大或是有抵觸行為。

 

為什么會(huì)這樣呢？首先，我認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)或是公司，績效管理工作推行的首要負(fù)責(zé)人是企業(yè)老總或是公司總經(jīng)理。他是績效管理工作的推動(dòng)者與支持者。試想，做為一個(gè)HR部門的負(fù)責(zé)人，與其它部門進(jìn)行績效管理工作的對(duì)接與安排，在一個(gè)企業(yè)文化和諧的公司，他們表現(xiàn)上會(huì)配合你的工作，但實(shí)際的工作成效并不盡如人意；如果你在一個(gè)企業(yè)文化較差，內(nèi)部關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜的公司，那么你在對(duì)接與安排的過程中或許是碰一鼻子灰。所以，在績效工作推行的開始，需要企業(yè)老總親自掛帥，布置績效管理的推行工作。在這個(gè)過程中，HR是一個(gè)借力使力的過程。

 

其次，大部分部門沒有理解績效管理的真正目的。大家認(rèn)為績效管理就是為了算算績效工資、算算績效獎(jiǎng)金，為了考核大家，給他們壓力，讓他們更聽話，更有甚者會(huì)認(rèn)為這是企業(yè)一種變項(xiàng)扣他們工資，減少企業(yè)人力成本的方法。前面我們討論過，績效管理的目的與初衷是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效，最終實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人與組織的雙贏。所以，HR在做績效管理工作前，一定要讓大家了解績效管理的真正目的，讓其從思想上改變，從心理上接受。

 

問題2、各部門將績效管理工作當(dāng)成是績效考核工作，當(dāng)成是一種工作任務(wù)。

 

什么是將績效管理工作當(dāng)成是績效考核工作？就是我前面所說的填填表格，月底或是季度底打打分，最多再就是評(píng)一個(gè)員工的等級(jí)。這種情況，勢(shì)必讓業(yè)務(wù)部門認(rèn)為績效工作無非就是公司給他們的一項(xiàng)工作任務(wù)或是負(fù)擔(dān)。在這種情況下，業(yè)務(wù)部門又懾于老總的嚴(yán)威，他們不得不做這項(xiàng)工作，久而久之，抵觸心理慢慢加強(qiáng)。慢慢的，業(yè)務(wù)部門在績效這項(xiàng)工作上的心理疲憊與行為慣性，績效管理變成一種任務(wù)表格形式。

 

這種情況的產(chǎn)生，主要基于HR部門基本功課沒有做到位。推行績效管理工作的第一步，是要強(qiáng)化全員績效管理理念，區(qū)分開來績效管理與績效考核，讓全員理解績效管理工作的真正意圖所在，讓業(yè)務(wù)部門了解績效管理工作會(huì)給他們帶來什么樣的幫助，讓員工知道績效管理是為了幫助他進(jìn)行個(gè)人績效提升。

 

有人說這項(xiàng)工作很難，其實(shí)我覺得，難與不難關(guān)鍵在于方法。溫水煮青蛙的原理，大家都知道吧，我們用這種原理，或許可以達(dá)到預(yù)期效果。根據(jù)專家的研究發(fā)現(xiàn)，21天以上的重復(fù)會(huì)形成習(xí)慣，90天的重復(fù)會(huì)形成穩(wěn)定的習(xí)慣。所以一個(gè)觀念如果被別人或者是自己驗(yàn)證了21次以上，它一定會(huì)變成你的信念。

 

所以說到這里，該如何做，我想你會(huì)懂的。

 

問題3、績效工作被認(rèn)為是人力資源部門的工作，和其他部門沒關(guān)系。

 

大部分公司在推行績效管理工作過程中，所有的績效工作全部由HR部門來承擔(dān)。包括方案制定、流程制定、表格設(shè)計(jì)、指標(biāo)提取、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、甚至是目標(biāo)績效目標(biāo)的設(shè)定等通通由HR部門來負(fù)責(zé)，而業(yè)務(wù)部門則只是打打分而已，員工逆來順受的接受考核結(jié)果。說到這里，就要談一下績效管理工作中各大主體的權(quán)責(zé)關(guān)系。

 

績效管理工作中的四大主體分別為企業(yè)老總或公司總經(jīng)理、HR負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)部門直線主管、員工本人。

 

企業(yè)老總或公司總經(jīng)理是績效管理工作過程中的推動(dòng)者與支持者。他對(duì)績效管理工作的支持力度直接影響了績效管理工作的實(shí)施效果。他在績效管理過程中主要做以下工作：實(shí)施動(dòng)員大會(huì)發(fā)表講話，制造聲勢(shì)、審定績效方案、主持績效管理培訓(xùn)、方案研討會(huì)；對(duì)副總一級(jí)進(jìn)行績效溝通和績效考核等等。

 

HR則是績效管理過程中的組織者和咨詢專家或教練，他的工作影響著績效管理過程。其工作細(xì)則有：在企業(yè)內(nèi)部宣傳績效管理的理論、方法和技巧；制定績效管理制度和工具表格；組織直線經(jīng)理與員工進(jìn)行績效溝通、制定績效績效目標(biāo)與改進(jìn)計(jì)劃等等。

 

業(yè)務(wù)部門直線主管則是績效管理過程中的執(zhí)行者與反饋者。他們才績效管理過程中參與最直接、參與量最大的相關(guān)人員。其主要工作有：與員工進(jìn)行績效溝通，制定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)、績效輔導(dǎo)、記錄員工績效，考核實(shí)施、結(jié)果反饋、員工滿意度調(diào)查、幫助員工制定績效改進(jìn)計(jì)劃等等。

 

員工本人則是績效管理工作真正的主人。當(dāng)績效管理以員工為出發(fā)點(diǎn)作績效工作時(shí)，才能談管理，否則我們所做的績效工作也只是績效考核而已。員工本人所需要做的有以下幾點(diǎn)：與經(jīng)理一同制定關(guān)鍵績效指標(biāo)；與經(jīng)理保持持續(xù)的溝通，不斷努力，并超越自己的績效目標(biāo)；在經(jīng)理幫助下，分析自己的績效周期表現(xiàn)，并制定績效改進(jìn)計(jì)劃。

 

當(dāng)我們明確績效管理各主體的權(quán)責(zé)關(guān)系時(shí)，或許我們?cè)谧隹冃Ч芾淼幕�本功課時(shí)，就會(huì)在這方面?zhèn)戎亍?span style="font-family:微軟雅黑;color:#ff0000;font-size:1em;">第一在實(shí)施績效管理啟動(dòng)大會(huì)時(shí)，將績效分工闡述清楚。這里強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，在企業(yè)實(shí)施績效管理啟動(dòng)大會(huì)時(shí)，公司所有高管都會(huì)參加，HR為了避免后面因工作分工而產(chǎn)生不必要的分歧，需提前與老總溝通，讓其在績效啟動(dòng)大會(huì)上在這一點(diǎn)上側(cè)重強(qiáng)調(diào)。第二在專業(yè)績效管理培訓(xùn)時(shí)，不斷灌輸績效分工思想。也就是前所說的溫水煮青蛙。

 

問題4、績效管理過程中，負(fù)激勵(lì)大于正激勵(lì)。

 

在中國的大部分企業(yè)公司中，都會(huì)存在這樣一種情況，那就是小老板的思想，以績效工資的方式來控制人力資源成本。換句話說，就是通過考核的方式來降低人力成本支出，如果是這樣的話，那我的建議是這樣的企業(yè)根本不適合做績效，他們根本不懂什么是績效管理。如果你真想在績效這一領(lǐng)域有所突破與發(fā)展，那么，請(qǐng)你離開這家公司。

 

負(fù)激勵(lì)大于正激勵(lì)，最直接的影響就是導(dǎo)致各部門對(duì)績效工作抵觸情緒，進(jìn)而導(dǎo)致員工工作激情慢慢消退，人心渙散，最終結(jié)果就是離職率升高，人才不斷流失。

 

所以，切記，在做績效管理的過程中，不是說不能沒負(fù)激勵(lì)，而是正負(fù)激勵(lì)張馳有度，正激勵(lì)大于負(fù)激勵(lì)。但正激勵(lì)也不能太高，因?yàn)檎�激�?lì)只是一種保健或是保障作用，換句話說，對(duì)于促進(jìn)績效管理工作，它是必要而非充分因素。

 

如何評(píng)價(jià)正負(fù)激勵(lì)這個(gè)度呢？筆者在這里給出一種方法，當(dāng)然這種方法只是評(píng)價(jià)正負(fù)激勵(lì)這個(gè)度，其它大手如有妙招，歡迎拍磚。

 

例如：

 

1）績效工資基準(zhǔn)總額為10680元，績效工資總額上限為13350元，超出實(shí)際績效工資基準(zhǔn)額的2670元，超出實(shí)際績效基準(zhǔn)工資的1.8%，在可控范圍內(nèi)；績效工資總額下限為9612元，比整體實(shí)際績效基準(zhǔn)工資額少1068元，減少額度為0.7%，波動(dòng)不大；績效工資中位值為11481元。

 

2）激勵(lì)與約束度分析：①超出額度1.8%大于扣減額度0.7%，激勵(lì)度/約束度等于257%；②實(shí)行該項(xiàng)績效工資體系后，績效工資中位值11481元大于其績效工資基準(zhǔn)總額為10680元。由此說明，實(shí)施該項(xiàng)考核方案，激勵(lì)作用大于約束作用，對(duì)員工工作可產(chǎn)生促進(jìn)作用；且月度績效工資總額上限與下限總額浮動(dòng)在4000元以內(nèi)，波動(dòng)不大，在薪酬總額可支配范圍內(nèi)。

 

筆者這里只是講到本人在測算時(shí)的用到的其中的一種方法，但不管何種方法來測算正負(fù)激勵(lì)度，都需要有數(shù)據(jù)來衡量。同時(shí)，數(shù)據(jù)也是最直觀反應(yīng)績效事實(shí)的依據(jù)。

 

問題5、績效工作的過程中，缺乏溝通。

 

前面，筆者一直在談績效管理，而非績效考核。管理是什么，管理就是溝通，有效的溝通才能實(shí)現(xiàn)管理的價(jià)值。誰和誰溝通？企業(yè)老總與各部門直線主管溝通，HR與企業(yè)老總、各業(yè)務(wù)部門、員工溝通，各部門直線主管與員工溝通。

 

沒有溝通的績效工作，結(jié)果會(huì)讓員工與直線業(yè)務(wù)主管的隔閡加大，工作情緒下降，工作氛圍不佳，員工績效下降，導(dǎo)致績效工作不盡如人意，最終老總與業(yè)務(wù)部門會(huì)將導(dǎo)致這些不好的結(jié)果的原因歸結(jié)于HR，認(rèn)為這都是HR部門沒有推行好績效工作，當(dāng)然，這項(xiàng)工作根本原因也出在HR部。

 

所以在績效管理工作推行的過程中，一定要加強(qiáng)績效溝通概念的強(qiáng)化與灌輸，讓績效溝通形成一習(xí)慣，打造績效溝通文化。

 

問題6、績效工作在推行過程中，只注重結(jié)果，忽視過程。

 

績效是“過程”與“結(jié)果”統(tǒng)一，是一個(gè)“過程”“結(jié)果”相互驅(qū)動(dòng)、螺旋上升的。但在大多數(shù)企業(yè)，績效幾乎就成了結(jié)果的代名詞，績效考核變成了基于結(jié)果的考核，所在做績效工作的時(shí)候，就成了設(shè)計(jì)一套完美的考核表，然后填上各種目標(biāo)數(shù)據(jù)，坐等月底或是季度底的時(shí)候來給員工打分。只看重結(jié)果，硬性去定級(jí)、定性。

 

管理大師W·戴明曾說過：“檢查不能提高質(zhì)量，質(zhì)量在你檢查之前已經(jīng)被產(chǎn)生了。”其實(shí)考核的過程產(chǎn)生了結(jié)果，過程決定績效，考核是對(duì)結(jié)果進(jìn)行判斷，是對(duì)腦力和體力勞動(dòng)的過程進(jìn)行評(píng)估。

 

結(jié)果是過去已發(fā)生的，無論如何也無從改變，因此在兌現(xiàn)考核結(jié)果時(shí)，要充分考慮主客觀因素，把握好獎(jiǎng)罰的“度”，加強(qiáng)與被考核者的溝通，考核結(jié)果不僅是薪酬獎(jiǎng)金、職務(wù)晉升的可靠依據(jù)，更應(yīng)成為員工發(fā)展的指導(dǎo)標(biāo)桿。充分運(yùn)用績效面談這一環(huán)節(jié)，從這一環(huán)節(jié)中，與其充分溝通，肯定過去的成績、分析其不足、幫助其制定提升與改進(jìn)計(jì)劃、幫助其制定績效目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃，使考核能夠真正起到調(diào)動(dòng)員工生產(chǎn)積極性、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的作用。

 

問題7、績效工作只關(guān)注本模塊，沒有與其它模塊形成驅(qū)動(dòng)。

 

做績效管理，我個(gè)人的理解是，前期定規(guī)則、制方案、明標(biāo)準(zhǔn)、確目標(biāo)，而后期則是在前期的基礎(chǔ)上進(jìn)行各項(xiàng)人力資源模塊的完善。績效在人力資源管理中，有時(shí)更多的是起到一個(gè)檢測的作用，即發(fā)現(xiàn)問題與解決問題。

 

記得曾在一人力資源的QQ群中，大家討論過這樣一種情況。員工請(qǐng)假過多，應(yīng)該怎么處理？這時(shí)，大家就開始了各種討論，有人說將考勤納入績效考核中來，有人說這種情況已經(jīng)扣除員工日常工資了，就不必要進(jìn)行績效考核了。

 

其實(shí)從我個(gè)人的角度來講，首先，我不建議將考勤納為考核指標(biāo)，因?yàn)樗鼘?duì)企業(yè)組織績效無直接影響，或是沒有明確的驅(qū)動(dòng)作。我的方案是這樣的，考勤這種情況的發(fā)生，就是我們?cè)谧隹冃Ч芾砉ぷ髦兴�發(fā)現(xiàn)的問題，但不能只局限于在績效這一模塊進(jìn)行解決。我們要考慮公司關(guān)于考勤制度這塊是否完善，是否能在這塊對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行解決，是否能在年終獎(jiǎng)發(fā)放制度中對(duì)各類假期做出明確規(guī)范，對(duì)這種情況進(jìn)行解決等。在我們做績效管理的過程中，遇到了問題，看看我們是否能在人力資源的其它方面入手來解決問題，我不僅僅局限于績效管理這一塊。

 

還有一次也是在QQ群里，有人出了這樣一道題：一滴水從幾萬米的高空落下來，會(huì)不會(huì)對(duì)地面人員造成傷亡？這個(gè)問題拋出之后，群里就炸了鍋，各路大神開始利用各種科學(xué)定律，包括萬有引力定律、自由落體定律、能量守恒定律等等。而我當(dāng)初在群里說了一句，你們見過下雨天，有雨把人砸死的嗎？群里頓時(shí)安靜了。

 

為什么要舉出上面這個(gè)例子呢，就是用來說明，很多時(shí)候，我們?cè)谧隹冃Ч芾砉ぷ鞯倪^程中，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問題，但這些問題，都不能只用績效這一項(xiàng)技能來解決，換個(gè)方式、換個(gè)思路，會(huì)找到更好的方案。人力資源六大塊，是緊密相聯(lián)的，做績效不能鉆牛角尖，把績效當(dāng)成萬金油，而是以全局、全模塊的思想來看待問題、解決問題。

 

問題8、績效結(jié)果只是用來算算工資與獎(jiǎng)金。

 

現(xiàn)在做績效的公司，其績效結(jié)果應(yīng)用，大部分也只是用來算算工資與獎(jiǎng)金，其結(jié)果也必然流于形式。其實(shí)績效結(jié)果的應(yīng)用在于崗位動(dòng)態(tài)管理、薪酬調(diào)整、培訓(xùn)、崗位勝任力模型以至于現(xiàn)期人力資源中很熱門的組織發(fā)展管理。這個(gè)績效結(jié)果的應(yīng)用問題就不再過多的贅述，我想大家都知道的，只是現(xiàn)在國內(nèi)的人力資源發(fā)展受限，很多公司對(duì)其定位不高，導(dǎo)致其效能也就只有這些。

 

問題9、公司制定績效目標(biāo)較隨意，或是說以拍腦的方式定目標(biāo)。

 

到了年底了，很多公司開始制定明年的總體績效目標(biāo)，這時(shí)，很多老板就信口開河，提出他所幻想的業(yè)績目標(biāo)，而豪無任何根據(jù)的，僅僅是拍拍腦袋就出來的目標(biāo)數(shù)據(jù)。

 

一個(gè)毫無任何科學(xué)依據(jù)的績效目標(biāo)，它按照公司相應(yīng)的人員編制進(jìn)行橫向分工、縱向分解績效目標(biāo)而形成的崗位績效指標(biāo)。這樣分解出來的績效指標(biāo)在可行性上具有很大疑問，同時(shí)也不符合smart原則，有失績效管理的公平性，對(duì)于后期績效達(dá)成、績效計(jì)劃、行為過程的指導(dǎo)上都沒有正確的引導(dǎo)，最終將導(dǎo)致員工對(duì)績效指標(biāo)、績效計(jì)劃、個(gè)人崗位價(jià)值、崗位勝任力等產(chǎn)生懷疑，造成結(jié)果很可能是員工工作主動(dòng)性降低、消極工作、個(gè)人績效降低、甚至是人才流失。

 

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