寒冬之際，互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛縮招，絕非因為缺錢，而是由于企業(yè)規(guī)模到一定程度后，都要轉(zhuǎn)而更追求質(zhì)量，而非數(shù)量。所以人才管理的價值將比以往任何時候都得到體現(xiàn)，企業(yè)也會更注重梳理和完善一體化人才管理體系，打造內(nèi)部人才供應(yīng)鏈，聚焦于核心人才。那如何保留核心人才？

留住了核心人才，才有看到春天的希望。但一名核心人才的流失，意味著至少2個月的招聘期、3個月的適應(yīng)期、6個月的融入期，還有相當(dāng)于4個月工資的招聘費用、逾40%的失敗率。這些數(shù)據(jù)都讓HR越來越意識到：留住核心人才，特別在這個“資本寒冬”，意味著節(jié)省企業(yè)機體的消耗、保持原有的效率、在寒冬中獲得賴以生存的溫暖。

留任核心人才還有幾個不能忽視的社會因素：GDP連年高速增長帶來新的發(fā)展機遇；80后、90后獨生子女成為勞動力主流；人力成本快速攀升，優(yōu)質(zhì)勞動力數(shù)量將出現(xiàn)減幅……這些都將導(dǎo)致人才競爭白熱化。企業(yè)更應(yīng)充分意識到保留優(yōu)秀員工的重要性，并從現(xiàn)在開始采取相應(yīng)措施，逐步提升企業(yè)軟實力，創(chuàng)造員工愉快工作和發(fā)展的平臺。

保留人才并讓其保持較高的敬業(yè)度和忠誠度，受諸多因素影響。調(diào)查表明：良好的職業(yè)發(fā)展前景、開放的企業(yè)文化、完善的管理制度、有競爭力的薪酬福利，都起到積極作用。反觀員工離職因素，我們發(fā)現(xiàn)：組織缺乏透明度、員工不理解企業(yè)戰(zhàn)略、員工與直接經(jīng)理的沖突等，是導(dǎo)致員工與企業(yè)的信任度降低、不愿意繼續(xù)留在組織中的原因。

保留關(guān)鍵員工抱團過冬應(yīng)遵循四大法則：

相融法則：個人價值觀與組織文化的一致

績效優(yōu)異的Natasha選擇離開NK集團，原因是她對公司文化不認同：“我期待同事間是溫馨的工作關(guān)系，但NK嚴(yán)格的等級制度和末位淘汰制讓人與人之間有較多張力。過去兩年，我一直試圖調(diào)整自己，但還是沒辦法完全融入。本著對公司和自己負責(zé)的態(tài)度，我選擇離開�！�

在組織中，若員工的價值觀與組織價值觀不一致，將出現(xiàn)較大的沖突，甚至引發(fā)離職；同理，若員工與組織的價值觀吻合度高，員工會感到自在和快樂。組織價值觀和經(jīng)營理念的融合，最終形成組織文化。

企業(yè)文化并非只是寫在墻上的標(biāo)語或印在員工手冊的行為準(zhǔn)則，而是影響員工言談舉止的潛規(guī)則。關(guān)于組織文化，倫敦商學(xué)院教授杰伊•康戈爾有非常形象的比喻：“文化就像魚缸里的水，盡管在相當(dāng)大的程度上不易被人重視，但它的化學(xué)成分和其中能支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物�！�

相融法則指引我們，一方面要找到適合企業(yè)文化的員工；另一方面，管理者應(yīng)深刻掌握企業(yè)文化，包括：員工對當(dāng)前企業(yè)文化有何看法？大家對文化有哪些期待？兩者的差距是什么？在當(dāng)前的企業(yè)文化下，企業(yè)有無成為高績效組織的可能性？還有更多的難題值得思考。

為了解組織與個人的相融性，企業(yè)需要一些工具來更好地明確組織的現(xiàn)狀及員工的期待。組織氛圍調(diào)查可以幫助企業(yè)更準(zhǔn)確、詳細地把握上述信息，了解員工動態(tài)，在政策制定、文化引導(dǎo)上更有的放矢。北森以組織氛圍界著名的“對立-價值構(gòu)架理論”為基礎(chǔ)，從“靈活、適應(yīng)與穩(wěn)定、控制”和“關(guān)注內(nèi)部與關(guān)注外部”兩大對立價值架構(gòu)的交叉，歸納出創(chuàng)新變革、人本激勵、規(guī)范有序和目標(biāo)導(dǎo)向4個組織氛圍特點，并根據(jù)中國企業(yè)的特點，增加人情觀念、層級觀念2個緯度，形成了中國企業(yè)組織氛圍調(diào)查問卷。