如果說(shuō)2014年人力資源管理的變革還僅僅是在醞釀，2015年就是真真正正的“全面試錯(cuò)”，2016年就是對(duì)于“新邏輯”探索的“全面鋪開(kāi)”。HR們已經(jīng)意識(shí)到自己的武器庫(kù)需要更新了，否則就會(huì)被時(shí)代所拋棄。

2014年末，我寫(xiě)了一篇《未來(lái)已來(lái)：云時(shí)代人力資源管理的七大趨勢(shì)》，預(yù)言“云組織”將成為企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的唯一出路，而人力資源管理必然走進(jìn)“新邏輯”的時(shí)代。

果然，2015年，各類企業(yè)開(kāi)始吹響了組織轉(zhuǎn)型的號(hào)角，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的殘酷商業(yè)環(huán)境，他們?nèi)找娓械阶约旱谋恐�，他們需要變得更輕、更快、更強(qiáng)，需要“造云”。在這一過(guò)程中，老板再次扛起了組織轉(zhuǎn)型的大旗，而本該被委以重任的HR們抱著傳統(tǒng)工具，再次被挑戰(zhàn)卻不知所措，“新邏輯”并沒(méi)有如約而至被普及。

如果說(shuō)2014年人力資源管理的變革還僅僅是在醞釀，2015年就是真真正正的“全面試錯(cuò)”，2016年就是對(duì)于“新邏輯”探索的“全面鋪開(kāi)”。HR們已經(jīng)意識(shí)到自己的武器庫(kù)需要更新了，否則就會(huì)被時(shí)代所拋棄。

趨勢(shì)一：內(nèi)部市場(chǎng)化勢(shì)不可擋，結(jié)算成為“勝負(fù)手”。

“員工動(dòng)不起來(lái)”是企業(yè)的最頭疼的問(wèn)題，這邊市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，企業(yè)明天就可能死，那邊，員工一切照舊、按部就班。原來(lái)被一直奉為經(jīng)典的基于KPI的績(jī)效考核模式被證明是存在嚴(yán)重問(wèn)題的，所以，企業(yè)想到了要用內(nèi)部市場(chǎng)化來(lái)傳遞外部市場(chǎng)的壓力。原來(lái)，企業(yè)曾經(jīng)寄希望于用“心”來(lái)激勵(lì)人，而現(xiàn)在，他們明白了，面對(duì)一群凡人，首先還是用“錢(qián)”，要把賬算清楚。

如果部門(mén)擁有了三權(quán)（財(cái)權(quán)、人權(quán)、事權(quán)），那么，部門(mén)就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)體，即公司。而公司就要對(duì)收入、成本和利潤(rùn)負(fù)責(zé)，甚至要考慮資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益。甚至，海爾這類企業(yè)還想讓員工擁有三權(quán)，成為一個(gè)公司，也就是“人人都是自己的CEO”。原來(lái)，這種挑戰(zhàn)科斯定理的事情被認(rèn)為是天方夜譚，但當(dāng)海爾的“人單合一雙贏模式”用業(yè)績(jī)和世界范圍內(nèi)的知名度來(lái)為自己證明后，大家開(kāi)始對(duì)這種模式產(chǎn)生了強(qiáng)烈的興趣。本年，我受邀主持了“海爾人單合一十周年大會(huì)”，會(huì)上就有企業(yè)家介紹自己的實(shí)踐，會(huì)后，在參會(huì)嘉賓的午宴上，我也向張瑞敏先生介紹了我?guī)У闹型夤芾硭蕉瓡?huì)領(lǐng)秀001組里有私董伙伴在實(shí)踐海爾模式（歡迎關(guān)注“轉(zhuǎn)型指揮官”，報(bào)名參加勝宴私董會(huì)3.0，微信搜索zhuanxing007即可）。

海爾模式聽(tīng)起來(lái)會(huì)讓人覺(jué)得有點(diǎn)遙不可及，另一些人迎接了一位來(lái)自日本的老人——稻盛和夫，宣稱他們要做阿米巴模式。其實(shí)，我一點(diǎn)都不關(guān)心他們?nèi)绾稳シQ呼自己的模式，除了少數(shù)人，大多宣稱要做阿米巴模式的企業(yè)都沒(méi)有認(rèn)真讀過(guò)稻盛和夫先生的作品。但是，我知道他們的意思，他們就是要把自己部門(mén)“經(jīng)營(yíng)體化”，打造內(nèi)部市場(chǎng)，其實(shí)做的就是海爾的事情。只不過(guò)，阿米巴聽(tīng)起來(lái)可能更加慈眉善目，有了稻盛哲學(xué)“敬天愛(ài)人”的包裹，更有號(hào)召力，而海爾的文化一直是“創(chuàng)客文化”，顯得殘酷，不夠和諧。企業(yè)家們很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)里沒(méi)有溫情，內(nèi)部市場(chǎng)化都會(huì)導(dǎo)致一批人被淘汰，這是進(jìn)化的必然。

內(nèi)部市場(chǎng)化最大的難點(diǎn)是“結(jié)算”，其一是收入歸集，其二是費(fèi)用還原。某些企業(yè)因?yàn)樯�產(chǎn)的混同導(dǎo)致收入無(wú)法歸集，因?yàn)橘M(fèi)用發(fā)生的混同導(dǎo)致固定費(fèi)用無(wú)法還原。稻盛和夫用領(lǐng)導(dǎo)定價(jià)來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，認(rèn)為同時(shí)是“圣人”和“賢人”的領(lǐng)導(dǎo)可以公平地核定出阿米巴之間的交易定價(jià)。國(guó)內(nèi)企業(yè)還真有不少跟進(jìn)的，用財(cái)務(wù)部或人力資源部來(lái)定價(jià)，最后卻發(fā)現(xiàn)這是害死了這兩個(gè)部門(mén)，害死了阿米巴模式。真正的市場(chǎng)定價(jià)一定是“議價(jià)”的結(jié)果，一定要讓市場(chǎng)機(jī)制這只“看不見(jiàn)的手”發(fā)揮主要作用。

當(dāng)前，我輔導(dǎo)的企業(yè)中，有幾家已經(jīng)開(kāi)始選擇走向內(nèi)部市場(chǎng)化，他們有的想通了道理，有的還是在探索階段，要推動(dòng)他們的轉(zhuǎn)型，我會(huì)首先輔導(dǎo)他們建立結(jié)算機(jī)制，這會(huì)讓他們少走彎路。我有一點(diǎn)希望，除了海爾這類大企業(yè)，應(yīng)該有一些體量稍微小一點(diǎn)的企業(yè)落地內(nèi)部市場(chǎng)制，用自己的“打樣”來(lái)告訴公眾，內(nèi)部市場(chǎng)制應(yīng)該是什么。

趨勢(shì)二：項(xiàng)目制成為柔性組織轉(zhuǎn)型的最佳載體，“雙線管理”仍然是最大問(wèn)題。

除了內(nèi)部市場(chǎng)化，項(xiàng)目制是最好的辦法。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目制就是根據(jù)外部用戶（如用戶的產(chǎn)品定制化需求）和內(nèi)部用戶（如公司高層分解下來(lái)的戰(zhàn)略）輸出的需求包，從企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門(mén)組織人員組成項(xiàng)目組進(jìn)行承接的柔性組織模式。

項(xiàng)目制有幾大好處：

一是直接承接一級(jí)目標(biāo)，沒(méi)有目標(biāo)逐級(jí)下沉中的耗散。原來(lái)，在逐級(jí)下沉的過(guò)程中，目標(biāo)被層層損耗，最后公司績(jī)效不佳卻找不到任何人為失敗負(fù)責(zé)�，F(xiàn)在，所有的目標(biāo)直接切分到項(xiàng)目里，項(xiàng)目牽頭人是終極責(zé)任的承擔(dān)者。我在輔導(dǎo)企業(yè)時(shí)，會(huì)建議他們與項(xiàng)目牽頭人進(jìn)行對(duì)賭，這更增加了他們的動(dòng)力。

二是項(xiàng)目成員來(lái)自各個(gè)部門(mén)，可以直接調(diào)配各類資源。原來(lái)，要調(diào)動(dòng)各個(gè)部門(mén)的資源，需要做大量的跨部門(mén)溝通，部門(mén)墻會(huì)形成巨大的內(nèi)耗�，F(xiàn)在，進(jìn)入項(xiàng)目組的成員為了獲得項(xiàng)目績(jī)效，將負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)自己所在部門(mén)的資源，而部門(mén)對(duì)于業(yè)務(wù)的支持直接由支持項(xiàng)目的力度（派出人員、參與項(xiàng)目次數(shù)、在項(xiàng)目時(shí)間、實(shí)際績(jī)效等）決定，各方的利益趨于一致。中興通訊全球HRD曾力先生在一次與我的交流中感嘆，“只有項(xiàng)目制才能打穿部門(mén)墻”，我非常贊同。

三是項(xiàng)目都是有產(chǎn)出的，可以直接針對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)出配置激勵(lì)額度。堅(jiān)持做項(xiàng)目制的企業(yè)認(rèn)為：“企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效都來(lái)自于項(xiàng)目而不是行政管理”。這是很明顯的觀點(diǎn)，正是因?yàn)槿绱耍�我們才可以根�?jù)績(jī)效的產(chǎn)出來(lái)確定應(yīng)該給予項(xiàng)目何種程度的激勵(lì)。即使是針對(duì)非財(cái)務(wù)績(jī)效，企業(yè)也可以想想，自己愿意付多少錢(qián)去外部購(gòu)買(mǎi)這種服務(wù)，以此作為激勵(lì)額度的參照系。

實(shí)際上，項(xiàng)目制就是一種合伙人制的變種。所有人的激勵(lì)都來(lái)自項(xiàng)目的收益，而大家的分配原則是按照各自可能對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生的貢獻(xiàn)分配股份。當(dāng)然，也有的項(xiàng)目制會(huì)按照項(xiàng)目中大家的表現(xiàn)調(diào)整具體分配額度。