薪資多少，是企業(yè)中許多員工最關(guān)心的事情，事實(shí)就是如此的諷刺：當(dāng)薪酬較高時(shí)，員工并不一定滿意他的工作；但當(dāng)薪酬較低時(shí)，員工一定不會(huì)滿意他的工作，從而導(dǎo)致工作積極性下降，影響企業(yè)生產(chǎn)效率。

        請(qǐng)看下面員工對(duì)薪資不滿的四種不同情境。

        情境一，低于員工自我期望值

        員工A：“我本來(lái)以為這次加薪能提高10%，沒想到就給我這么一點(diǎn)，真不想干了！”

        員工B：“誰(shuí)說(shuō)不是呢？我也覺得太低了，還完房貸、車貸，我還剩幾個(gè)錢。”

        員工非常了解自己的生活需求，他們無(wú)時(shí)無(wú)刻不在用這些需求來(lái)促使自己工作。滿足需求，成為員工在企業(yè)內(nèi)所期待的目標(biāo)。因此，當(dāng)員工拿到手的薪酬低于這種目標(biāo)時(shí)，無(wú)論具體數(shù)量是多少，都會(huì)成為他們不滿的原因。更進(jìn)一步，員工究竟有多大不滿，會(huì)同薪酬的增加幅度、員工自我感覺和其生活方式有重要關(guān)系。

        情境二，低于最高水準(zhǔn)

        當(dāng)員工們聽說(shuō)銷售部員工小楊年底拿到了3.5萬(wàn)元的獎(jiǎng)金之后，他們開始集中在一起抱怨了。有人說(shuō)，銷售部之所以業(yè)績(jī)好，和售后支持部門分不開，憑什么售后的提成就要低一點(diǎn)。也有人說(shuō)，自己是因?yàn)椴粫?huì)和領(lǐng)導(dǎo)處關(guān)系，才被調(diào)出銷售部，如果自己在，早就超過(guò)這個(gè)業(yè)績(jī)了……在HR和老板根本還沒反應(yīng)過(guò)來(lái)的情況下， 不大的公司內(nèi)已經(jīng)謠言四起。

        由于員工們總是相互接觸聯(lián)系，尤其是在中小企業(yè)中，員工們接觸的時(shí)間更多。因此，同事中最高薪酬數(shù)字無(wú)論怎樣保密，遲早都會(huì)被其他員工知道，員工們也會(huì)不由自主地將這個(gè)數(shù)字和自己的薪酬進(jìn)行比較。在這樣的比較過(guò)程中，員工從能力到信心都受到打擊，甚至連自尊心都受到侮辱。

        情境三，高估他人薪酬

        總經(jīng)理辦公室新招聘了一位研究生學(xué)歷的助理，聽說(shuō)他是海歸名校畢業(yè)，而且家族里有重要的政府人士關(guān)系。于是，一些員工開始傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，說(shuō)這位助理雖然天天不做什么事情，卻拿著七八千的高薪……

        由于不少企業(yè)采取薪酬保密發(fā)放原則，結(jié)果員工沒有辦法從公開渠道了解他人薪水，各種主觀臆測(cè)和小道消息成為了解整個(gè)企業(yè)薪資結(jié)構(gòu)的唯一依據(jù)。在輿論傳播的過(guò)程中，員工會(huì)有意無(wú)意地將其他人薪酬放大，并低估同事們的付出，在這種心態(tài)下，員工顯然會(huì)感到不公，并產(chǎn)生不滿。

        情境四，心理感受影響

        X企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷部門，部門經(jīng)理對(duì)員工始終呼來(lái)喝去，動(dòng)輒就嚴(yán)厲批評(píng)。同時(shí)，他絕對(duì)禁止內(nèi)部員工私下討論薪酬問題，一旦發(fā)現(xiàn)就“清除”出本部門。結(jié)果，這個(gè)部門中的每個(gè)員工都在內(nèi)心認(rèn)定自己的薪酬太低。后來(lái)，該企業(yè)進(jìn)行改革，在每個(gè)部門都采取年底公開考核結(jié)果的方法，同時(shí)，該經(jīng)理被調(diào)任，新來(lái)的經(jīng)理很懂員工心理，采取剛?cè)岵��?jì)的方式進(jìn)行管理。不久之后，員工們感覺薪酬似乎也并不低了。

        薪酬的構(gòu)成因素并非只有貨幣多少，從實(shí)際層面意義而言，員工在企業(yè)內(nèi)的快樂程度，決定了他們眼中薪資的高低。換而言之，當(dāng)員工對(duì)工作環(huán)境有種種不滿時(shí)，他們很有可能并不愿意去尋找太多原因，而是簡(jiǎn)單地將薪酬問題看作導(dǎo)火索。

        當(dāng)然，員工對(duì)于薪酬產(chǎn)生不滿，還可能有其他的原因。例如，員工認(rèn)為工資應(yīng)該和企業(yè)效益共同上漲甚至提前上漲；認(rèn)為薪酬分配的程序和方式過(guò)于緩慢……面對(duì)上述種種問題，HR千萬(wàn)不應(yīng)熟視無(wú)睹，而是要在員工真正爆發(fā)出對(duì)薪酬的抗議之前，積極尋找機(jī)會(huì)，破解不滿的可能。

  1、積極進(jìn)行薪酬滿意度調(diào)查

        HR可以經(jīng)常對(duì)薪酬滿意度進(jìn)行調(diào)查，通過(guò)內(nèi)部調(diào)查，了解員工怎樣看待薪酬福利水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬決定因素、薪酬調(diào)整和發(fā)放方式等等，并在調(diào)查基礎(chǔ)之上，征詢前員工對(duì)企業(yè)薪酬管理有怎樣的看法和期望。

        2、及時(shí)、公開、準(zhǔn)確地測(cè)評(píng)評(píng)估崗位價(jià)值

        HR應(yīng)該盡早在企業(yè)內(nèi)部，運(yùn)用科學(xué)方法，測(cè)評(píng)企業(yè)不同崗位的職責(zé)、難度和技能要求，評(píng)估出不同崗位相對(duì)價(jià)值，并劃分出對(duì)應(yīng)的薪酬等級(jí)。

        為了讓?shí)徫幌鄬?duì)價(jià)值的評(píng)估更為準(zhǔn)確，HR還應(yīng)該在企業(yè)公開建立一套規(guī)范、合理和公正的崗位評(píng)估體系與程序。這樣，崗位之間的價(jià)值無(wú)論有怎樣的不同都能一一展現(xiàn)，并形成企業(yè)的傳統(tǒng)，從源頭解決員工內(nèi)心認(rèn)知的公平問題。

        3、設(shè)計(jì)多軌制的工資體系

        為了避免員工之間橫向比較的不公平感，HR可以采用多軌制工資體系，即根據(jù)不同類別員工，采用不同工資體系。

        1、企業(yè)高級(jí)管理員工，采用年薪制度；

        2、普通部門管理員工，采用崗位工資制度；

        3、技術(shù)人員，采用技能級(jí)別工資制度，即按照員工技能水平、技能工作數(shù)量等等確定工資等級(jí)；

        4、銷售員工，采用底薪加業(yè)務(wù)提成制度；

        5、生產(chǎn)員工，采用計(jì)時(shí)或者計(jì)件制度。

        不同工資體系中，薪酬水平可以橫向重疊，這樣即使員工進(jìn)行橫向比較，也能感覺到公平性，并看到自身薪酬體系的晉升空間。另外，在同一體系內(nèi)，應(yīng)該設(shè)置較寬的薪酬幅度，確保在同一類別的員工中，上下等級(jí)能夠有一定重疊，這樣薪酬體系會(huì)有更大的心理激勵(lì)作用。

        4、將能力和薪酬密切掛鉤

        在企業(yè)內(nèi)部，除了針對(duì)崗位加以評(píng)估，設(shè)置不同工資之外，還需要對(duì)員工個(gè)人能力進(jìn)行評(píng)估，以個(gè)人能力作為基礎(chǔ)，確定工資。員工的技能從最低到最高，可以劃分成為不同等級(jí)，并決定他們的工資標(biāo)準(zhǔn)，這樣，無(wú)論是引入新技術(shù)還是調(diào)換崗位，一旦員工能夠具備高超的工作能力，他們所獲得的薪酬自然會(huì)順利提高。

        此外，這樣的薪酬制度還能夠改變企業(yè)管理者的工作理念，不同部門領(lǐng)導(dǎo)的管理重點(diǎn)，會(huì)因此更加清楚地指向利用和提升員工技能，而不是限制其任務(wù)和崗位必須一致。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，他們會(huì)在這樣的薪酬結(jié)構(gòu)下，更為關(guān)注自身的發(fā)展。

        5、鼓勵(lì)員工參與薪酬制度設(shè)計(jì)和管理

        實(shí)踐證明，當(dāng)員工能夠參與薪酬制度設(shè)計(jì)管理之后，他們會(huì)對(duì)薪酬更加滿意，提出的反對(duì)意見更少。因此，在企業(yè)制定薪酬制度時(shí)，有必要聽取員工的意見，邀請(qǐng)他們提出各自的看法，這能夠促進(jìn)員工對(duì)企業(yè)的信任，也能讓薪酬系統(tǒng)變得更加全面和人性化。

        6、根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整薪酬發(fā)放方式

        在企業(yè)中，之所以總有員工在抱怨薪酬太低，很大程度是因?yàn)樾匠臧l(fā)放方式的缺陷。如果能夠適當(dāng)改變薪酬發(fā)放方式，就會(huì)有效減少這種情況。

        例如，HR可以經(jīng)常性采用績(jī)效工資發(fā)放方式，從而讓員工的個(gè)人薪酬產(chǎn)生較大浮動(dòng)，提升他們心理承受能力，降低他們對(duì)于薪酬的心理預(yù)期；還可以將薪酬進(jìn)行化整為零，將年終提成、紅利進(jìn)行有效分解，從而讓公司的利潤(rùn)水平直接影響到員工每個(gè)月的收入額度。

        將企業(yè)原有的福利性隱性補(bǔ)貼，全部改成現(xiàn)金支付，讓員工感到手里拿到的貨幣現(xiàn)金增長(zhǎng)了。

        通過(guò)種種支付方式的改變，讓員工多一些“意外驚喜”，其薪酬滿意度也會(huì)自然而然提高。

        員工對(duì)于薪酬的不滿，是完全能夠消除的，因?yàn)槠鋫�(gè)人利益，同企業(yè)利益相比完全能夠融合起來(lái)，只要HR能夠順利解決相關(guān)問題，員工就會(huì)將不滿變成繼續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力。