上司領(lǐng)導(dǎo)力水平的高低在下屬身上有最直接反映。

商戰(zhàn)中，競爭雙方力量對比往往非常微妙，一方看似強大無比，另一方好像不堪一擊，但轉(zhuǎn)眼間，局勢就會發(fā)生徹底改變。

弱者可以變?yōu)閺娬撸瑥娬咭材茏優(yōu)槿跽撸�而決定這一變化的正是雙方的領(lǐng)袖人物。正如讓一只羊領(lǐng)導(dǎo)一群獅子，那么這群獅子遲早會變?yōu)檠颍坏�如果讓一只獅子領(lǐng)導(dǎo)一群羊，羊也遲早會變成獅子。

向曹操學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力

最為經(jīng)典的一個“強弱變化”案例發(fā)生在三國早期，也就是袁紹與曹操之間的力量轉(zhuǎn)化。

最早看出這個變化趨勢的是曹操的謀士郭嘉。他認(rèn)為曹操的實力雖然暫時不如袁紹，但從長遠(yuǎn)來看，曹操一定能吞掉袁紹，因為“紹有十?dāng)。�操有十勝”，曹操具備了一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必備的素質(zhì)。

所以他鼓勵曹操說：“紹有十?dāng)。�公有十勝，紹兵雖盛，不足懼也：

1、紹繁禮多儀，公體任自然，此道勝也；

2、紹以逆動，公以順率，此義勝也；

3、桓、靈以來，政失于寬，紹以寬濟，公以猛糾，此治勝也；

4、紹外寬內(nèi)忌，所任多親戚，公外簡內(nèi)明，用人惟才，此度勝也；

5、紹多謀少決，公得策輒行，此謀勝也；

6、紹專收名譽，公以至誠待人，此德勝也；

7、紹恤近忽遠(yuǎn)，公慮無不周，此仁勝也；

8、紹聽讒惑亂，公浸潤不行，此明勝也；

9、紹是非混淆，公法度嚴(yán)明，此文勝也；

10、紹好為虛勢，不知兵要，公以少克眾，用兵如神，此武勝也。

公有此十勝，于以敗紹無難矣。”

商場如戰(zhàn)場，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，可以向曹操學(xué)習(xí)自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，努力完善自己，便可立于不敗之地。具體來說，就是上述十項內(nèi)容:體任自然、順乎常理、雷厲風(fēng)行、任人惟賢、行為果斷、以誠待人、體恤下屬、兼聽則明、制度嚴(yán)明、精于商戰(zhàn)。

下屬是檢驗領(lǐng)導(dǎo)力的惟一標(biāo)準(zhǔn)

大象無形，高明的領(lǐng)導(dǎo)者善于淡化自我，更不會將自己“神化”，而是努力強化整個組織的力量;善于將整個組織的目標(biāo)與員工目標(biāo)相統(tǒng)一，而不是簡單把目標(biāo)變成數(shù)字。

在具體工作中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該著重以下四點:制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，發(fā)展信任關(guān)系，開創(chuàng)富有責(zé)任感、使命感的企業(yè)文化，培養(yǎng)并激勵下屬。這樣方能提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力，帶領(lǐng)企業(yè)不斷前進。

那么，如何檢驗自己的領(lǐng)導(dǎo)力是否有效?經(jīng)驗告訴我，惟一的標(biāo)準(zhǔn)就是領(lǐng)導(dǎo)者的下屬，看他們是否也足夠強大，是否足夠自信。只有羊群已經(jīng)變?yōu)椤蔼{群”時，領(lǐng)導(dǎo)力才算是足夠有效。

具體說來，可以有以下四點評判標(biāo)準(zhǔn):

1.下屬是否可以按照自己的方式處理事務(wù)，在職責(zé)范圍內(nèi)是否擁有自由感?

2.下屬與上司意見不同時，他是否還能夠擁有創(chuàng)意并果斷提出?

3.下屬對所從事的工作及其遠(yuǎn)景價值是否具備認(rèn)同感、使命感?

4.下屬是否具備足夠信心不斷挑戰(zhàn)自我?

肯德基員工和兩位秘書

我曾經(jīng)和肯德基的員工有過長時間的接觸，他們在領(lǐng)導(dǎo)力方面的表現(xiàn)給我的印象非常深刻。

我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)餐廳運營遇到問題時，肯德基的員工經(jīng)常會自發(fā)組織，甚至直接把領(lǐng)導(dǎo)叫過來開會，這個時候并沒有領(lǐng)導(dǎo)與員工之分，大家各抒己見;得出解決方案后立即分散，然后迅速執(zhí)行，效率之高令人欽佩。

肯德基的員工在自己的領(lǐng)域內(nèi)擁有相當(dāng)?shù)淖杂桑�在與上級發(fā)生分歧也敢于提出自己的意見，這表明員工有足夠的信心，并被賦予了強烈的責(zé)任感，“羊群”已經(jīng)變成“獅群”。

還有一個例子是對我自己的評估。我曾聘請過兩個秘書，從第一個秘書的表現(xiàn)上，我看出了自己領(lǐng)導(dǎo)力的不足。早先我接受一家學(xué)校邀請前去講課。出發(fā)前一天，我問秘書是否已經(jīng)把講義送到主辦方那里，她告訴我已經(jīng)在兩小時前送出快遞，正常情況下半小時就到，所以，講義“應(yīng)該”到了。

同樣的事情發(fā)生在我第二個秘書身上，答案完全不同。當(dāng)我問講義是否已經(jīng)送到主辦方那里時，她告訴我兩小時前，她已經(jīng)和主辦方確認(rèn)過，對方已經(jīng)收到了快遞。

這件事看似與我沒有關(guān)系，應(yīng)該是這兩個秘書自身的差距造成的，其實不然，員工的表現(xiàn)恰恰反映了我個人領(lǐng)導(dǎo)力的變化。

首先，第一個秘書很有可能對我所從事的工作不太認(rèn)同，也不具備相應(yīng)的使命感，所以快遞送沒送到無所謂;其次，在工作細(xì)節(jié)上我自身也存在著問題，我的行動可能直接影響了她。所以，當(dāng)我取得進步時，下屬也發(fā)生了微妙的變化。