導(dǎo)讀

9.99元和10元有什么區(qū)別?客觀地講，區(qū)別不大。現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，一分錢是買不到什么東西的。但是三個(gè)研究人員發(fā)現(xiàn)，很多餐廳經(jīng)理都認(rèn)為，價(jià)格定為99美分還是恰好一美元給顧客傳達(dá)的信息是大不相同的。來自美國的羅格斯大學(xué)商學(xué)院市場營銷學(xué)教授RobertM.Schindler、中佛羅里達(dá)大學(xué)羅森酒店管理學(xué)院的教授H.G.Parsa以及助理教授SandraNaipaul共同對(duì)112個(gè)餐廳經(jīng)理展開了調(diào)查，并在《康奈爾大學(xué)酒店管理季刊》(CornellHospitalityQuarterly)上發(fā)表了題為《餐廳經(jīng)理們的定價(jià)信仰：一項(xiàng)調(diào)查和應(yīng)用》(HospitalityManagers‘Price-EndingBeliefs:ASurveyandApplications)的論文。

文/譚小芳

來源：世界經(jīng)理人（ID：CEC_GLOBALSOURCES）

論文指出，很大一部分餐廳經(jīng)理認(rèn)為，顧客在看價(jià)目時(shí)對(duì)小數(shù)點(diǎn)右側(cè)的數(shù)字關(guān)注較少，而對(duì)左側(cè)的數(shù)字關(guān)注較多。而且，被調(diào)查的大部分餐廳經(jīng)理認(rèn)為：顧客通常會(huì)覺得，為止于99美分的價(jià)格埋單，比一美元錢花的更值。而實(shí)際上，之前的研究也發(fā)現(xiàn)，把價(jià)格定的比整數(shù)略低一點(diǎn)點(diǎn)，例如99美分，能夠增加銷量、提高銷售額。盡管如此，教授們發(fā)現(xiàn)，被調(diào)查的餐廳經(jīng)理中還是有幾乎三分之一的人仍然喜歡采用整數(shù)定價(jià)(如10元、7.5元)，而不是采用恰好比整數(shù)價(jià)格略低了一點(diǎn)點(diǎn)的定價(jià)，諸如99美分或95美分之類的。

這是為什么呢?被調(diào)查人員中的42.9%——這其中82.9%的人更傾向于采用整數(shù)定價(jià)——認(rèn)為顧客對(duì)于小數(shù)點(diǎn)后為零的定價(jià)會(huì)感到更滿意。并且，更傾向于運(yùn)用整數(shù)定價(jià)的一些餐廳經(jīng)理認(rèn)為整數(shù)價(jià)格看上去更實(shí)在、更可靠，或者更能給顧客留下好印象——抑或他們僅僅是認(rèn)為整數(shù)價(jià)格更容易計(jì)算、找零更方便。調(diào)查中半數(shù)以上的高檔餐廳(也包括一些便宜餐館和快餐店)經(jīng)理說他們采用整數(shù)價(jià)格的頻率要更高一些。

沒有不好的產(chǎn)品，只有不好的定價(jià)!定價(jià)關(guān)乎成敗，這是商界的不二法則。如何從定價(jià)中掌握話語權(quán)?想必是今天每一個(gè)企業(yè)為之追求和努力的目標(biāo)，但往往是一廂情愿，只有極少數(shù)的企業(yè)能做到。這就是企業(yè)定價(jià)的尷尬。盡管很多企業(yè)的在定價(jià)上能夠基于消費(fèi)人群和消費(fèi)地域特征迅速調(diào)整，但卻不能堅(jiān)持檢驗(yàn)或追蹤各種定價(jià)措施的有效性。換而言之，現(xiàn)在大多數(shù)定價(jià)策略都不能持續(xù)實(shí)施。

企業(yè)增加利潤的方法，并不只有砍掉成本一種，還有一種和成本砍刀同樣厲害的武器。它看似簡單卻又暗藏玄機(jī)，看似微小卻又決定全局，看似直觀卻又內(nèi)容豐富，這就是定價(jià)。當(dāng)我們?cè)诔杀旧弦呀?jīng)使盡渾身解數(shù)的時(shí)候，我們應(yīng)該進(jìn)行另一項(xiàng)修煉：定價(jià)!

 “我們一定要漲價(jià)”、“每天漲1角錢，設(shè)法讓客戶相信他們買得物有所值”，“讓市場決定價(jià)格”、“我們的價(jià)格應(yīng)該和競爭對(duì)手的價(jià)格保持一致”，你是不是也這樣說過呢?或者干脆只憑經(jīng)驗(yàn)定價(jià)，例如只在成本的基礎(chǔ)上加上標(biāo)準(zhǔn)計(jì)價(jià)?調(diào)查顯示，有88%的企業(yè)沒有認(rèn)真研究過定價(jià)。

曾經(jīng)被譽(yù)為“領(lǐng)袖車”的紅旗轎車走下了神壇，價(jià)格降到13.38萬元一輛，低廉的價(jià)格換來的并不是消費(fèi)者的“忠貞不渝”，相反卻是銷量的逐年下滑。從2002年到2005年，紅旗銷量由近2.7萬輛減少到9000輛，2006年紅旗和奔騰一共才銷售了1萬輛左右，2007年上半年，紅旗品牌轎車不足1600臺(tái)。

曾幾何時(shí)，紅旗曾是國人心中尊貴的“領(lǐng)袖車”，而今神秘的面紗揭去，紅旗已經(jīng)輝煌不在。在一汽轎車的一次展示會(huì)上，筆者親耳聽到一位國家某部委機(jī)關(guān)采購官員直率地說：“我們現(xiàn)在基本不再考慮購買紅旗車了，覺得它的檔次不夠。”我想，這也反映了許多消費(fèi)者的心聲。

當(dāng)年海爾電視面對(duì)眾多競爭品牌的“價(jià)格戰(zhàn)”，我自巋然不動(dòng)，價(jià)格大大高于其它品牌，然而這并沒有影響海爾品牌的忠誠度，當(dāng)許多品牌在“價(jià)格戰(zhàn)”中心力交瘁，叫苦連天時(shí)，海爾的銷售業(yè)績卻令人刮目相看。我們的客戶和競爭者都處于一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的市場環(huán)境中，而很多企業(yè)的產(chǎn)品又都實(shí)行了“水平式產(chǎn)品擴(kuò)張”或者“垂直式產(chǎn)品擴(kuò)張”，這使得定價(jià)變得更加復(fù)雜。在這種情況下，如果依然抱著“差不多就行”的心態(tài)來定價(jià)，無疑將對(duì)企業(yè)的盈利狀況構(gòu)成嚴(yán)重威脅。只有敏銳的定價(jià)分析和判斷才會(huì)帶來豐厚的收益。

定價(jià)體系是所有商業(yè)模式運(yùn)作的基礎(chǔ)，因此很少有人會(huì)在“價(jià)格”上采用偏離常規(guī)的戰(zhàn)略。大多數(shù)零售商依靠現(xiàn)有的常規(guī)渠道，以此界定自己的定價(jià)體系。而我們的零售變節(jié)者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了一些與常規(guī)渠道相對(duì)立的做法，能夠讓自己通過獨(dú)有的定位策略表現(xiàn)自己品牌獨(dú)特的DNA。

Topshop，這是一個(gè)全球時(shí)裝品牌，它在全球設(shè)有400多家專賣店。這個(gè)品牌采用了一種大膽的、具有挑戰(zhàn)性的定價(jià)方式，吸引了眾多有著時(shí)尚意識(shí)的購物者。這個(gè)專業(yè)時(shí)裝零售商擁有特有的價(jià)格體系，其價(jià)格體系的構(gòu)建方式和女性儲(chǔ)備衣物的方式相聯(lián)系。因此，這個(gè)品牌的商品價(jià)格跨度很大，從20美元的運(yùn)動(dòng)衫到800美元的設(shè)計(jì)師品牌服裝—但這些衣物都是在同一個(gè)獨(dú)特、時(shí)尚、前衛(wèi)的環(huán)境中出售。該品牌依靠時(shí)尚元素讓自己的庫存快速周轉(zhuǎn)，而不是依靠價(jià)格界定品牌或客戶等級(jí)。

PaneraiCaress咖啡店也完善了自己的價(jià)格模型。這家面包咖啡店的每樣商品都標(biāo)有商品建議零售價(jià)，但是客戶支付的價(jià)格可以是自己能夠支付得起的價(jià)格，或是客戶認(rèn)為和商品相匹配的價(jià)格。大約有65%的客戶按照建議零售價(jià)支付，其他客戶則在建議零售價(jià)的基礎(chǔ)上少付或多付，而有些客戶甚至不支付一分錢。目前，這家商店處于盈虧平衡狀態(tài)，擁有兩家分店，計(jì)劃在2011年年底前擴(kuò)張。在現(xiàn)在的社會(huì)環(huán)境中，消費(fèi)者越來越關(guān)心自己所在的社區(qū)，關(guān)心自己在社區(qū)中能起到哪些積極的作用。而這種零售價(jià)格模式向人們展示，通過具有“慷慨”特色的零售定價(jià)，企業(yè)即使是在最艱難的市場環(huán)境中仍然能夠正常運(yùn)營。

價(jià)格是以商品的價(jià)值為基礎(chǔ)的，波動(dòng)主要來自于供求關(guān)系和競爭因素。企業(yè)的定價(jià)方法分為：運(yùn)用價(jià)格彈性理論進(jìn)行調(diào)價(jià)、成本加成定價(jià)法、損益平衡定價(jià)法、反響定價(jià)法、心理定價(jià)法。雖然確定一個(gè)具體的價(jià)格最終離不開一個(gè)簡單的判斷，但價(jià)格的確定必須要有正確的依據(jù)，因此必須遵循一定的步驟來進(jìn)行。

制定價(jià)格的第一步就是收集數(shù)據(jù)，包括企業(yè)自身和競爭對(duì)手的產(chǎn)品銷售、價(jià)格、成本和利潤等數(shù)據(jù)，另外，還必須清醒認(rèn)識(shí)客戶的價(jià)值，即產(chǎn)品為客戶提供的在經(jīng)濟(jì)上、功能上和心理上的效益等等。

第二步就得對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以轉(zhuǎn)化成有用的信息，這些信息中，最值得廠商關(guān)注的還是客戶對(duì)價(jià)格變動(dòng)的敏感性。第三步要根據(jù)這些數(shù)據(jù)和可信的分析結(jié)果，確定價(jià)格策略，并與最終用戶和經(jīng)銷商進(jìn)行溝通。

最后，評(píng)估市場反應(yīng)，監(jiān)測(cè)并分析市場反饋。上述幾點(diǎn)，依照筆者經(jīng)驗(yàn)，能夠完全做到的還比較少，尤其是第四步。

下面，與您分享以下案例：

1、漲價(jià)的技巧

想靠降價(jià)來賺錢確實(shí)是件不容易的事。降價(jià)的訣竅是在顧客不注意的地方降低成本，采用偷梁換柱的方法保住利潤。香煙每盒20支裝，這是煙民們的常識(shí)，但是在上世紀(jì)80年代中后期，德國裝的美國“萬寶路”香煙卻是每盒只有19只。原來，經(jīng)歷了數(shù)次通脹后，每盒售價(jià)4.2馬克的萬寶路已無利可圖，而隨其他香煙一樣上調(diào)價(jià)格，將會(huì)在喪失這一主流品牌的市場競爭力。萬寶路德國經(jīng)銷商最后想出了“減支不漲價(jià)”的點(diǎn)子。經(jīng)過計(jì)算，每包只要少裝一支香煙便有利可圖。

新裝萬寶路上市后，多數(shù)人對(duì)少一支煙并不在乎，而對(duì)它的“不漲價(jià)”一往情深，使萬寶路在德國市場上既暢銷又有盈利，打敗了許多競爭對(duì)手。加價(jià)與減支，看似只是一個(gè)分幣的兩面，但給消費(fèi)者的心理影響卻有很大的不同。因?yàn)椋�常購買同一種商品的人，往往對(duì)價(jià)格比對(duì)數(shù)量更敏感。

2、降價(jià)的技巧

眾所周知，薄利多銷是一種占領(lǐng)市場，擴(kuò)大市場占有率，以及推銷滯銷品普遍采用的策略。但是，也有許多降價(jià)卻帶來滯銷的情況，實(shí)行高價(jià)反倒帶來豐厚的利潤，這關(guān)鍵要看你是否摸透了顧客的消費(fèi)心理。幾年前，一家服裝公司的男襯衫出口到美國，質(zhì)量比美國產(chǎn)的好，但開始一直賣不出去。美國產(chǎn)的襯衫售價(jià)35美元，而中國的襯衫只賣30美元，他們認(rèn)為初來乍到，低一點(diǎn)價(jià)格好賣。

結(jié)果適得其反，原來美國人穿襯衫的消費(fèi)者主要是白領(lǐng)階層，是專門用來配西服穿的，如果穿襯衫比別人低5元，說明是二流貨，便會(huì)降低身價(jià)。譚老師認(rèn)為，這個(gè)案例是因?yàn)樯碳颐�透了美國人的�?duì)襯衫的高價(jià)位承受心理，把襯衫單價(jià)一率提高到38美元。由于質(zhì)量過硬，買的人多了起來，很快成了暢銷貨。

3、降價(jià)不簡單

曾經(jīng)有家藥店庫存了大量的某品牌感冒藥，但銷路卻不怎么好，藥店經(jīng)理認(rèn)為，該類產(chǎn)品同類替代性較強(qiáng)，可以通過降價(jià)來促進(jìn)銷售，結(jié)果價(jià)格降得比附近藥店低了很多，反而賣得更少。

一天，一個(gè)熟客又來買這個(gè)藥，吃驚地說：“你們?cè)趺促u得這么便宜?是不是進(jìn)貨渠道跟別人不一樣呀?”

經(jīng)歷過這個(gè)事情之后，藥店經(jīng)理終于也明白了一個(gè)道理，原來人們是懷疑我的產(chǎn)品質(zhì)量，再不引起注意，可能不僅是影響這一個(gè)品種的銷量，對(duì)整個(gè)藥店都可能產(chǎn)生負(fù)面影響。經(jīng)理后來特意設(shè)立了一個(gè)特價(jià)專柜并說明每個(gè)降價(jià)產(chǎn)品的降價(jià)原因。譚老師表示，這個(gè)事例告訴我們，每次降價(jià)都不能考慮得太簡單，應(yīng)更多考慮消費(fèi)者的想法，避免讓他們產(chǎn)生負(fù)面的想法。

總之，為產(chǎn)品定價(jià)是一個(gè)極其復(fù)雜的過程，要運(yùn)用得當(dāng)，還要活學(xué)活用——筆者送給各位決策人一句話：定價(jià)是一種戰(zhàn)術(shù)，也是一種戰(zhàn)略。