來源：微信公眾號“速途網”

雖然所有手機企業對外都在宣傳配置、體驗、系統，但在其背后，有著迥然不同的商業邏輯。從目前來看，手機企業的邏輯主要分為三大類：以華為、OV為代表的賣貨邏輯；以小米、樂視為代表的搭建（偽）生態邏輯；以及以格力為代表的暫時看不懂邏輯。

直覺告訴筆者，賣貨者和生態者，遲早有一場BigBang。而大爆炸后，是分化、融合，還是全新形態？

“ID生態”，硬件商的新一桌麻將

在中國互聯網發展的數十年間，在電視、電飯煲、手機等硬件制造領域，三洋、東芝、蘇泊爾等制造廠商領軍人物不斷更迭、換代。用戶對純粹的硬件極度缺乏忠誠度，相反品質以及配置才是第一著眼點。但騰訊、百度、阿里等企業，雖然沒有硬件支持，但通過向用戶提供服務而成為巨頭，且均保持著穩定優勢，利潤穩定。

硬件廠商也想變成BAT，想要擺脫無止境的配置競爭、上升至軟件廠商的高粘度模式，服務即“ID生態”大概是最簡單能想到的救命稻草。

所謂ID生態，就是由手機廠商向用戶提供賬號，并圍繞該賬號向客戶提供各種附加服務（如FaceTime、iMessage等）。賬號系統，意味著手機廠商能夠基于用戶行為習慣，為用戶提供更加精準的訂制服務。用一個爛大街的詞來形容就是——千人千面。

這只是單純的用戶體驗層面。通過該賬號背后的大數據，企業還能夠為用戶精確畫像，進而完成金融、閱讀、觀影等多維度服務的體驗提升，從而推進企業在這些金融、文娛產業發展與布局。這些布局全部圍繞該賬號展開，互聯網人將其稱為生態。

從單一的硬件廠商，變成足肢四散的怪獸，多品類、多領域發展也能有效緩解單一領域沖擊所帶來的負面后果。以手機廠商為例，對賬號的利用程度，賣貨模式與生態模式有著較大的分水嶺，這也在某種程度決定著他們的布局。

賣貨者：

賣貨者在國內的代表是華為、OPPO、VIVO等廠商。它們是悶聲發大財的典型，國內手機市場第一梯隊基本全部被它們包攬。

這些廠商表面上是互聯網+，雖然有著自身的賬號體系，但更多是像一個安裝在手機上的云，只能做簡單備份（或者找回功能）。這些廠商根源上仍然是販賣硬件為主，除了手機系統、配置有所提升，其模式與10年前的諾基亞并無本質區別。

生態者：

生態者在國內的代表是小米、樂視等新玩家。今年生態者在坊間的口碑不好，他們往往被指講故事、畫大餅、放PPT。

以小米、樂視為代表的生態者們，現況并不理想。小米堪堪護住自己國產手機第一梯隊的排名，樂視則深陷資金鏈危機。雖然小米們表面上由MIUI入手裹挾了2億用戶，其生態硬件2016年收入也將達到150億元，但是PPT上描述的生態閉環依然沒有完全形成，現在的小米們更像是雜貨公司而非生態。

兩種選擇，異樣危機

華為與小米，基本可以說代表了這兩類廠家的態度/模式/現狀/未來。

華為，努力不走諾基亞老路

做海思、推麒麟、搞石墨烯電池……可以看到華為一直在圍繞硬件做出各種改進。改進的效果同樣有目共睹：中華酷聯老四強中唯一活躍在手機圈一線陣營的品牌、國產手機出貨量冠軍席位的有力競爭者、目測數量過億的粉絲（PR+水軍+自來水？）。

雖然沒有財報，但從華為每年的分紅和薪資水平，市場普遍認為華為手機是很賺錢的。尤其是近年Mate 系等高端機推出后，不必冒著賠本的風險在千元機市場的泥沼里和友商摸爬滾打，更大限度地提升了毛利潤。

不過華為是一家很有遠見的企業，在目前的盛況下也能看到未來的危機。任正非在今年的全國創新科技大會上表示：“隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限，而對大流量、低時延的理論還未創造出來，華為已感到前途茫茫、找不到方向。華為已前進在迷航中。”。

對于這段話有著很多解讀，而于筆者看來，任正非表達的意思只有一個：硬件的科技天花板快到了。言下之意就是，雖然華為為了始終保持在技術前沿付出很多努力，甚至派出了2000人的出海軍團，但是如果一直只靠硬件技術驅動，華為將會無數次面臨現在的遭遇。

華為提出的五年計劃也應證了這一點。任正非希望在五年內實現ROADS體驗（實時、按需服務、在線、自助、社交化連接），目的就在于從單純的提供硬件，向提供差異化服務轉型。

在華為面前，諾基亞的時間軸是個很好的參照物：曾雄霸手機市場十四年，風頭一時無兩，但從第一到破產卻只用了1年時間。這是所有賣貨者都應該警惕的，那就是純粹的硬件迭代難以長久獲得用戶忠誠度，這其實也是IBM這種公司逐步放棄硬件業務的核心原因之一。

目前，華為也有自身的ID系統，能夠提供云存儲等服務。但根據貼吧、論壇上的用戶反饋看來，該賬號功能存在感較低，也并非AppleID一般強制注冊，因此賬號體系在華為手機中遠算不上成功。

數年前諾基亞忽然倒閉的陰云，是華為的警示牌。只要在硬件、系統技術上稍有落后，缺乏軟件體驗基礎的華為就隨時有可能落后。至于所謂忠實花粉……社交平臺上從來不缺乏“諾基亞回歸一定去買”的聲音，但Lumia依然慘敗，所謂粉絲也是基于產品品質的，畢竟忠實和腦殘是兩個概念。

小米：戰略擱淺后，賣貨ID生態間的苦苦掙扎

小米本身是一家“生態驅動”公司，甚至更早于樂視。由MIUI切入手機市場，使得第一批小米用戶并不是硬件用戶，而是系統&ID用戶。這就使得小米在后期更容易推進賬號體系的發展。事實也證明，倚靠MIUI賬號用戶，小米的布局已逐步向分發、IM、金融、支付、智能家居等領域伸出觸手。

但這種概念缺乏足夠的催化劑。由于MIUI的安卓與小米屬性，其賬號難以延伸至iOS或其它品牌用戶。雖然小米在今年5月宣布達到2億的MIUI全球聯網數量，但更重要的日活、月活雷總卻避而不談。事實也證明，使用小米金融、小米應用商店的使用者，依然以小米手機或MIUI用戶為主。

回顧小米成長之路，米聊，曾是其最好的生態推動力。社交屬性+與MIUI賬號強關聯+用戶基數——理想情況下，MIUI與米聊賬號將成為鏈接小米與各類智能硬件的紐帶，而小米手機將成為生態中樞。

憑借免費短信和語音聊天，米聊在國內IM市場確實一度搶得先機。可是后來的劇情我們也都知道，小米在IM領域慘敗給常規三好生騰訊，米聊成為微信封神的注腳。（小米的故事，到這里引出了微信生態的支線劇情。微信的故事姑且先按下不提，總之那是一個名門庶子翻身上位、手撕各大豪門、逐步沖擊生態帝國的勵志故事。）

2012年3月，微信用戶數量破億，米聊的拓張遇到巨大阻力。此時距小米發布第一款手機不足半年、小米第一款智能硬件尚未誕生。就這樣，小米的米聊+MIUI賬號生態鏈戰略，在小米智能硬件生態還未誕生時，就被階段性扼殺。

之后小米生態鏈的產品開始向兩個方向發展：以手機為遙控中樞的智能家居系，和不具備智能操作性的插座、電池、簽字筆、旅行箱（what？）等各領域配件。前者依然可以成為小米生態的終端，由MIUI賬號貫穿，為小米導入更多數據；而后者，反而更類似于單純的硬件銷售。

在“軟（基于MIUI的生態）”和“硬（純粹在多領域賣貨）”之間的平衡與傾斜，成為小米最難的抉擇。

“既然做不到將MIUI賬號推給所有人、如微信般打造生態入口，那就干脆以‘小米品牌’作為生態鏈，做一個純硬件生態。”具體做法是，投資硬件公司→貼上小米生態鏈（米家）標簽→制造性價比商品→利用小米品牌宣傳→通過小米渠道銷售。該模式并沒有實質性的生態中樞，最后全部資源都將整合在小米商城與小米之家。

把小米做成一個大型超市，這也是雷軍的想法。今年下旬，雷軍最常提到的兩個對標品牌分別是無印良品和Costco（能看出雷軍在弱化小米的手機公司概念）；小米的發展規劃也逐漸由之前的MIUI做萬物入口，變成了品牌產品+零售。

雖然米家品牌被稱作生態鏈，但該生態唯一的好處就在于以多領域產品對沖單一領域被淘汰的風險，完全沒有實現“化反”的余地。利用自我渠道銷售生態鏈產品，成為各生態鏈品牌間唯一的聯系。

在該策略下，小米生態鏈硬件產品的2016年營收將達到150億，但離小米最初的生態設想漸行漸遠。雷軍說大眾需要15年才能看清小米模式，實際上并非大家看不清，而是雷總一直在變。

但雷總心里應該還沒有完全放下曾經的生態戰略。小米金融依然動作頻頻、為推廣小米直播雷總更是親自上鏡……這些曾經基于MIUI賬號的軟內容，依然受到雷軍的關注，但小米卻再也回不到過去。

賣貨者與ID生態實驗者的BigBang結局

互聯網企業中，賬號生態做的最好的是微信，四通八達、文娛金融一概俱全，當然這與其用戶基數有較大關系；而硬件企業賬號系統做的最好的，蘋果當之無愧，這是由于其賬號的強制性。

但問題在于，脫離iPhone與Mac，又有多少人會繼續使用Apple ID呢？Apple Pay、iTunes、Apple Music等等這些蘋果看似美好的賬號系統資源，其實依然靠硬件在支撐。這也是小米當年的困境；至于華為，其賬號系統還沒有發展到這一步。

因此我們看到，華為從未提及過所謂生態，著重研發、始終向一線制造廠商進軍；小米逐漸淡化手機廠商形象，開始成為渠道商，甘當一個超級市場。這是有危機意識及戰略思想者的布局（所以在我眼中，樂視也要強于OV）：一個靠技術、一個靠集群。未來華為可能成為全球最先進的手機廠商，而小米則有可能成為最大的自營電商。

當然，華為也可能被新技術打敗，米家的性價比戰略也總會有不中用的一天。