事實果真如此嗎？我們可以將心比心地設想一下，就算企業將產品的陳列標準都制訂出來了，規定好了銷售人員應該在什么業態、什么門店、什么貨架應該按照什么樣的位置、順序、面積來陳列不同的產品，那么銷售人員真的能將這些標準執行到位嗎？企業有沒有考慮到，這種陳列標準在一個城市應該在哪些終端門店執行呢？為什么要選擇這些終端門店？這些門店的數量有多少？地域分布是怎樣的？有沒有足夠的銷售人員來做這項工作？現有銷售人員的精力能不能夠顧得過來？是在一段時間內做這些事情，還是持續不斷地做這些事情？要做到這些需要花費多少費用？這些費用是否在預算范圍之內？對于銷售人員的工作如何進行評估？如果銷售人員工作不到位怎么辦？等等等等……當我們面臨這些問題的時候，是否還會認為只要制訂一套產品陳列的標準就能夠將這項工作做好了？

    這恰恰就是中國企業經常走入的一個誤區，即：往往只看到一些事物的表面現象，但卻無法深入洞察到背后隱藏的本質！就拿以上那家企業面臨的困惑來講，其產品終端陳列表現差并非是缺乏陳列標準的原因，當然制訂一套陳列標準也很重要，是一種工具和要求，但從根本上解決這個問題的關鍵卻不在這里。

    這個問題的本質并不在銷售人員身上，而是在于這家企業的銷售模式和銷售體系上，事實是，這家企業長期以來形成的銷售模式主要就是依靠區域銷售人員來開展具體的工作，公司總部主要在產品研發、銷售政策和費用管控上提供支持，而銷售人員所擅長的工作和思維習慣主要都集中在業務拓展方面，對于渠道管理或終端管理并不重視；而更為關鍵的是，公司總部對銷售人員考核的焦點集中在業績上，那就更加驅使銷售人員只重業務而輕管理了。盡管公司也常常向銷售人員灌輸一些良好的管理理念和意識，但在具體操作上主要還是依靠銷售人員自身去轉變，并沒有提供一些系統和具體的方法，其結果自然是公司說公司的，銷售人員做自己的，市場表現也是老一套。

    通過這些情況我們可以看到，這家企業的銷售模式實際上是區域銷售人員個人導向和經驗導向，主要還是依靠銷售人員各自的技能和經驗來實施銷售，整個公司在銷售模式和銷售體系上其實都是空缺的，其結果就是形成了一種弱總部、強區域的現狀，公司并不能對影響銷售業績的關鍵過程完全進行掌控。產品終端陳列差僅僅是銷售過程表現薄弱的其中一個方面，整個銷售過程中還有更多的環節表現不如意，比如區域市場拓展成效不高、對國際性KA缺乏統籌、同一產品在不同門店的價格差異大、區域之間的沖流貨嚴重等，這些問題形成的根源其實都在于公司總部缺乏一套完善的銷售模式和體系。

    要改變這種現狀，該企業就必須構建一套整體的銷售模式和完整的銷售體系，在總體上對銷售人員的業務模式、工作方法以及評估標準進行整體規范，變以往由區域銷售人員推動為總部體系推動，由總部對整體營銷規劃、營銷模式、營銷體系和費用預算進行統籌，并根據策略和模式制訂系統而細致的操作方法，比如產品陳列標準，再輔以銷售政策和績效評估對銷售過程的引導，那么企業的市場表現自然優秀。

而更為重要的是，唯有這樣，企業才能夠從根本上突破發展的瓶頸，從而進入到一個更高的企業經營層面！

    其實優秀的企業之所以優秀，并非僅僅是在一些單一環節表現優秀，根本上是擁有一套完善的營銷體系，正是這套體系確保了企業能夠持續地保持高水準的營銷表現。比如，娃哈哈在營銷的每一個方面都很優秀嗎？不然，至少其在產品研發方面就不如農夫山泉，但是其在整個體系上的表現卻非常優秀，2008年農夫山泉推出創新產品——水溶C100，娃哈哈則馬上緊跟推出相似的混合果汁飲料——HelloC，并搶先在全國媒體大做廣告，同時在渠道中緊貼農夫展開競爭，形成先入為主的強勢印象，這一切，全都有賴于娃哈哈強大的營銷體系在發揮作用。

    筆者曾經服務過福建一家著名的食品企業，其在2006年也做過一件驚人的動作，當年將其全國市場上所有的區域經理層級一次性削減，從以往的“省部經理—區域經理—城市主管”二級結構調整為“省部經理—城市經理”一級結構，這實在是一次驚險的變革！結果是該企業成功了，經銷商沒有受到任何影響，銷售團隊也只是優勝劣汰而沒有引發震蕩，這一切，靠的全是該企業耗費三年之久所構建的營銷體系，因為有這套成熟營銷體系的強力支持，該企業已經脫離了過分依賴銷售人員的階段，只要體系沒有變化，那么人員的變化就不會對企業產生大的影響，流程依舊，制度依舊，企業的良性運轉依舊！

    這就是體系的力量！體系才是一個企業的真正核心力！希望中國的企業能夠不斷強化自身體系的建設，真正打造出企業持續成長的典范！