一封辭職信所引發的溝通思考

　　由于問題無法得到解決，市場經理竟然向分公司總經理發出“最后通牒”――如果公司再無法保證其艙位，他就帶著這個大客戶去別的公司發展。市場部經理的威信一向很高，一旦他離職，市場部的其他幾位得力干將將會跟隨而去，這對希望今后在中國市場有所發展的Z公司來說是絕不能容忍的。

　　總經理對市場部經理的憤怒表示理解，因為Z公司還有一項規定：市場部門員工的客戶只有出貨量達到規定指標時才能享受公司內部的合約價格。這讓市場部員工感覺非常不滿。一般來說，有經驗的客戶與某家物流工作合作時都是遵循著“從少到多”的原則，開始的時候只給物流公司很少的貨物以測試其服務水平，而這個時期往往是抓住客戶的關鍵時期，但是Z公司的制度似乎背道而馳，加上旺季的時候艙位基本沒有保證，讓做市場的銷售人員非常不安，因此，Z公司經常出現銷售人員工作未滿試用期就主動離職的情況。對此，分公司總經理曾多次與總部協商，建議調整內部政策，但收效甚微。正當總經理打算就此問題和市場部經理好好談一談時，卻發現辦公桌上赫然出現了市場部經理的辭職信。

　　其實，我們不難看出，案例中的Z公司在溝通機制上出了問題，分公司總經理和總部之間、總經理與下屬的市場部和操作部的經理之間，都缺乏主動、有效的溝通，同時，部門管理者均堅持各自的主張，都寄希望于對方了解其困難并給予支持理解。長此以往，彼此之間必然產生隔閡，形成積怨。如何化解這些矛盾，筆者提出以下改進對策：

　　●學習迪斯尼公司的溝通機制

　　首先要建立完善的溝通機制。我們企業在建立溝通機制時，不妨參照已成熟的大公司的溝通機制。迪斯尼公司的溝通機制就非常值得借鑒。

　　迪斯尼公司的溝通機制主要由兩次會議組成：月度協調會議和年度員工大會。月度協調會議主要是收集每月與員工利益相關的重要問題，并商討解決辦法；年度員工大會參與人員較多，確定參會的員工代表在會前開始收集員工意見和建議，并提交給管理部門，管理部門邀請在意見和建議中被提及的部門參與討論。不僅公司總部采取此種方式，各分公司、下屬機構均采用這種方式。如果問題在各分支機構得不到解決，則可向上一級反映，直至問題圓滿解決。當公司需要進行重大決策時，應先通過首席代表大會的討論決定。決議一旦形成，就應立時實行；如未通過，也應向員工說清原因。

　　為提高員工對企業管理的參與度，迪斯尼公司還設置意見箱，并對提出可采納意見的員工給予優厚獎勵。同時，定期讓員工參與管理溝通方面的培訓，通過即時網絡工具、公告板、報告等拓寬公司溝通渠道，讓所有員工都可以在任意時間、任意地點向任何一位管理者反映問題。

　　●營造開放的溝通氛圍

　　鼓勵員工參與管理，努力營造坦誠溝通的良好氛圍，要求所有員工都要參與其中，擴大員工對企業管理的參與度，通過有效溝通達成共識。例如，世界知名企業福特公司為了調動員工參與公司決策的積極性，每年都實行“員工參與計劃”。此舉鼓勵員工提出合理化建議，滿足了員工自我實現的需求，使企業管理成本大減，經濟效益大增。

　　●完善企業內部信息溝通平臺

　　在實際的管理溝通實踐中，由于溝通雙方職位或人格魅力存在差別，使得處于劣勢的一方容易迫于壓力而無法表達真實的意愿，從而使溝通的有效性大打折扣，產生溝通的“位差效應”。為使企業內部溝通真實而有效，必須完善企業內部信息溝通平臺，以減弱或消除這種位差效應。例如：沃爾瑪推行“Open Door”溝通政策，凡是企業的一員，在任意時間、地點，都有發言的權利，并可以通過多種方式隨時隨地與企業管理者甚至總裁交流溝通，提出建議、投訴以及任何自己關心的問題。沃爾瑪下至普通員工、上至總裁的工牌內容都只有名字，不提供任何可能造成位差效應的個人信息。公司無上下級之分，見面打招呼都不加職務，而是直呼其名。在如此輕松平等的溝通氛圍里，員工樂于坦誠地交流，沃爾瑪公司因此獲得了許多平等性管理溝通經驗，這些經驗給公司帶來了巨大的經濟效益，也給其他企業管理者以啟示：沒有平等就沒有溝通，沒有平等就沒有忠誠，沒有平等就沒有效率。

　　筆者建議企業將網絡辦公系統（如OA系統）、宣傳欄、網站、內刊等一并整合到管理溝通平臺，并適時地利用諸如此類渠道發布公司重大事件、近期動態等，以使企業員工及時了解公司經營管理情況，增強主人翁意識，積極踴躍地為公司的發展獻計獻策。

　　●構建管理溝通反饋體系

　　溝通如果沒有反饋，效果必定大打折扣。完整、高效的溝通必然具有完備的反饋機制作為支撐。通過反饋，一方面可以提高溝通的針對性，減少信息部門的盲目性；另一方面，反饋可以加強信息發送方和接收方之間的心理溝通，使一切危機和問題都可以在初始階段被及時發現和徹底解決，以贏得時間，防患于未然。

　　在建立有效溝通機制過程中，要注重總結和評估，不斷完善和優化溝通機制，豐富溝通形式，拓寬溝通渠道，廣泛征求員工意見，鼓勵員工進行溝通創新。