滿足有兩個層面：一個是物質層面，一個在精神層面。物質層面可能好滿足，而精神層面是不是考慮的太少了一點?創業并不一定適合每一位業務型的人才，在業務方面成績突出者，如何更進一定的提升他們的斗志，是老板需要思考的事情。在這個過程中老板需要協助他們找到成就感，同時提升自己的人格魅力加強他們對自己的追隨意愿度。

　　因此，個人認為在這個方面，可能更多的問題在于老板的自我提升與修煉。還有朋友會問：不想當將軍的士兵都不是好士兵，轉在職業上則不想做老板的業務員都不是好業務員?并不一定。將軍與士兵是有本質上的區別的，同樣的的是企業與職業經理人也有本質上的特質區別。更多的在于老板引領他們去認識自己的特質。

　　老板把握核心業務

　　對于業務型的創業公司，基本上90%以上的老板都是老板自己跑來的，也就是說老板是第一業務員。公司與公司之間的業務往來，最主要的成分還是人情關系，所以對于大客戶的客情關系維護，建議由老板來處理。

　　雖然這樣做業務會累一些，但從人性的角度來分析是必要的。正如前面提到的，很多優秀的業務員都會想：自己以撐握業務，為什么不自己拼一拼呢?再加上沒有人幫他們分析的特質，因此不知道是否適合創業。

　　當企業的核心業務在老板自己手中時，企業的命運也就自己把握住了。在這個過程中關注業務人員的成長與挑選，找到志同道合的人才一起發展，慢慢的將部分業務轉給他們，讓其找到成就感與信任感。

　　優秀人才合伙制

　　通過前面的兩步聚，老板一是提升了自己的領導力與感染力，二是通過逐步放權的過程選出了志同道合的人才，那么就可以通過“內部創業”的方式來滿足他們成長與內心的澎脹。

　　對于人才，建議以疏為主，別強調如何去堵，很多時候是越堵人才流失的越快。當企業更多的將關鍵人才都通過“疏”的方式成長企業的合伙人時，他們的成就感與忠誠就以完美的解決了。

　　筆者認為：企業的發展是對人才最好的激勵。當企業主通過以上方法，想必能快速發展自己的核心團隊，從而快速提升業務讓企業高速發展，而告別小作坊的防守階段。

　　對策如下：

　　1.建立自己的核心團隊

　　根據廣告工程公司的行業特點，建立自己的核心團隊成員。當然任何一家初創公司都是以生存為目的，盈利和賺錢才是首要目標，不是把大把的精力投在內部管理上，做好產品和擴大市場的份額才是生存的保障。

　　2.以情感管理為主，制度管理為輔

　　由于初創公司或小微企業由于自身的條件的不具備，就決定你了你無法與大企業或成熟企業相比，做到流程制度嚴謹規范、職責明確，分工細致。都是一人定幾人用，就與案例中所描述的那樣，就需要全能型的員工。在日常管理中多一些軟的情感的管理技巧，少一些硬的，死板的制度。

　　3.要多一些對員工的社會責任感，才能讓員工死心塌地跟隨你

　　很多時候，老板的為人和人格魅力，才是員工跟隨你的真正原因。不要害怕員工在你這里學到知識，增長的能力，就會離開你”另起爐灶“。這本身就是你的成功，如果你的下屬離開企業都去別的公司做管理，甚至創業成為你的競爭對手，你應該感到驕傲。

　　4.老板自己要承擔銷售等核心業務

　　在很多初創型公司里，老板就是”最棒的業務員“，老板把90%的時間用在跑業務和應酬之上。凡是在家坐等指揮，市場能做大嗎?對市場沒有靈敏度、行情怎么樣、客戶在哪里老板都一無所知，你怎么指導下屬的業務開展?只有自己真正掌握了核心業務的精髓和公司客戶資源后，萬一有哪個核心的銷售人員離職，也能確保你公司的資源萬無一失，帶走的只是員工技能和個體。

　　5.對核心成員管理，做到授權松弛有度

　　在公司內外確立核心成員，比如銷售和公司行政管理上，確保你不在公司，能確保業務和公司運營正常，讓他們根據自身的特點平行發展，這個成員在早期應該在2名以上，才能保證不會出現”一枝獨大“窘境。在日常的用人上，多一些策略和方法，在一些自己完全能掌控的核心業務，放手讓核心成員去做，如果你無法保證，建議你還有慎重一些，在授權和放權時一定要做到松弛有度，收放自如。

對于HR來說，思路應該理清如下：

　　第一 認清行業情況

　　比如廣告公司來說，像平面設計、3D設計、印刷、噴繪、雕刻及廣告燈箱各類廣告需要的燈光制作，媒體投放等等，所以基于這樣的情況下，會銷售，懂工程，還兼會點設計，可以說是行業內的“人才”，而目前公司的實際情況來說，不允許他跳槽，那么必然要采取一定的激勵與挽留手段。

　　第二 了解以前的不足之處

　　作為公司來說，不是福利機構，要想改變很多，我單單為了一個“尖子”，也是不大現實，所以，我們在采取措施之前，我覺得很有必要先了解以前員工離職的真正的原因是什么?雖然說他們都已經創業了，但是我們都知道，創業并不是那么簡單，而里面最主要的原因就是：當初公司有一股因素“逼迫”他離職的，可能是老板的“勢利”、公司的“前景”、行業的“萎靡”、客戶的“變態”等等，所以，先基于這個基礎的了解，才能有效下藥。

　　第三 增加相應的培訓預算

　　作為公司來說，短期增加幾場的培訓，并不能解決根本的問題，而目前存在的機制肯定有問題：能培養人才，留不住人才，說明了，短期內，他是不會離職的，而長期是一種預防，所以在這個時候，增加想要的培訓預算，主要基于外訓上面，而內訓的開展，是基于外訓的延伸上面，比如管理類的培訓，簽訂服務協議，增加培訓后的延伸部門內訓;這個是一個方面。

　　第四 解決自身對人才的不足心理問題

　　作為老板，特別是小公司的老板，肯定都是業務尖子，那么和案例中的擔心有點沖突了，業務尖子走了，公司業績沒有了，所以，解決自身的心里問題，才能解決根本問題，因為基于以前的想法：他很重要，那么誠然，我們做的服務工作能夠解決一定的問題，但是做事情總有縮手縮腳的局限，不夠大氣，所以在處理這個事情上的時候，解決自身的對于人才不足的心里問題，也是我們需要關注的點。

　　第五 與老板商談相應的措施

　　我覺得，作為老板，很清楚員工離職的原因，以及公司目前的現狀，所以與老板商談自己內心的想法，他可能給予一個方向給HR進行參考與啟示，有時候，作為下屬的我們工作沒有思路的時候，也可以去找老板泡茶泡茶(福建老板喜歡泡茶)，增加思想的溝通與碰撞，能夠加強我們對于下一階段工作，包括制定相關管理制度的一個參考思路。