在移動互聯和全球化時代，勞動力比以往任何時代更有流動性、更加虛擬、更加多樣化、更加稀缺、更加關注體驗。調研發現，企業普遍認為人員問題、產品/服務創新和市場因素是企業面臨的主要挑戰，其中人員問題是首要挑戰。在新形勢下，企業對解決組織、領導力、人才、激勵和文化問題的需求變得越來越強烈。然而，展現業務價值始終是HR面臨的困局。公司領導以及HR領導們都在問著同一個問題：如何破解人力資源困局？新一代人力資源管理為HR的角色提供了一個新的視角，它不再聚焦于HR做什么，而是更加關注HR的產出。

新一代人力資源管理將注意力從孤立的職能性解決方案轉移到對業務更有價值的全面人力資本解決方案（例如改善人才供應、提高員工績效或確保業務有能力交付戰略）。與傳統的人力資源管理不同，新一代人力資源管理需要HR部門聚焦外部，關注業務戰略、客戶和投資者。簡單說，HR必須學會從業務的角度思考問題：未來三到五年之內，公司將走向何方？客戶和投資者對業務的期望是什么？達成這些目標對人才和組織的要求是什么？公司如何更好地管理資源，以改善財務績效？

新一代人力資源管理需要管理者，特別是HR專業人員轉變心態。它要求HR專業人員承擔更多的職責，更多從業務結果的角度看待問題，這對今天的人力資源管理既是挑戰，又是機會。因此，新一代人力資源管理代表了HR的未來，代表了對人力資源困局的解救。

一些領先公司的HR部門，例如美國運通、第一資本、通用電氣、IBM、思科、寶潔等公司都重新關注HR的思考方式和運作方式，強調業務結果。為了保證對業務戰略的準確執行，他們非常重視人才管理。他們專注于對客戶、投資者的價值主張及組織能力的一致性。他們還特別注意運用員工隊伍的知識和創造力。這些公司的HR不僅證明了HR的價值，還提升了業務的價值。這些實踐證明HR正在向新一代人力資源管理邁進。

新一代人力資源管理

1. HR的四個賭注

HR會將賭注放在四個關鍵領域：提供扎實的人力資本數據分析，建設持續的人才引擎，驅動高績效和扮演好組織管家角色。如果在這四個方面大膽下注，HR可以發揮最大影響力。

人力資本研發。員工管理實踐和業務績效之間的因果關系是HR高管一直在探索的成功途徑。一些管理專家，比如杰弗里·普費弗（Jeff Pfeffer）和約翰·布德羅（John Boudreau）主張一種以事實為基礎的方法來制定人力資本決策。換句話說，HR必須繼續關注人力資本衡量，但是要從“會計”衡量轉向“預測”衡量，以方便管理層更好地做出戰略決策。

大數據在營銷、研發、IT、財務等領域都對改進決策發揮了重要作用，人力資源部門也應該像其他部門一樣，從數據分析中獲取價值，提供前瞻性的業務洞察。領先的HR組織都在使用復雜的數據挖掘技術和建模技術來識別關鍵的人力資本趨勢。新一代人力資源管理必須配備具有分析實力的員工，能夠參與組織的“金融工程”工作。

在第一資本，一個由前咨詢顧問和工程師組成的HR團隊，致力于幫助公司業務主管做出更加明智的人力資本決策。他們有權訪問公司所有的人力資本數據，并進行各種分析，例如：員工敬業度、生產力、外包和內包的合理組合。這個團隊與其業務客戶一起研究晉升率、員工敬業度、裁員和員工績效之間的相關性。他們所有努力的重點都在于優化人力資本績效。

在谷歌，幾乎每一個和人有關的決策都是基于數據。由于HR領域的很多問題，都很少有證據能夠直接證明某事是否的確可行。因此，為了更好地提出解決方案，谷歌將負責人力資本研發的三類人才混合形成一個團隊，承擔不同的角色，互相學習，包括：

頂級戰略咨詢公司顧問：知道如何通過結構化以及數據驅動的方式來解決問題，擅長變革管理。

傳統HR專業人士：熟悉人力資源模塊，擅長人員管理技能。

分析師：通過分析、建模等方式證明方案的可行性。

人才引擎。人才引擎的創建，一方面要定義未來人才需求，改善現有的人才渠道，使人才獲取工作更為快速和有效，因此應該貫穿人力規劃、人員獲取、評估、甄選、入職及首年績效評估等各個環節。另一方面，HR還必須更好地主動開發和管理現有人才。據有關研究顯示，在人才市場上“購買”領導者將變得越來越有風險，并且日益困難。“培養”領導者將是成功的唯一方式。為此，HR需要像組織管理產品和服務的供應鏈一樣，需要一套嚴謹的方法管理人才。

IBM創建了一個集成的人才供應鏈，該供應鏈涵蓋了人力資源規劃、人員獲取、學習、流動性和資源管理。IBM還讓其業務伙伴密切參與到業務戰略的規劃中，幫助業務主管更加全面看待人才，并確保業務有執行戰略所需要的能力。部分領先公司，如通用電氣和寶潔，以領導力梯隊管理而知名，他們已經建立了嚴謹的流程和舉措，以培養頂尖人才。

驅動高績效。對于高績效的關注與以前的不同之處在于：人們越來越意識到許多傳統的方法，包括薪酬、績效管理和人員發展，無法成功改善組織生產率。這些方法沒有按預期帶來廣泛的、系統的影響。如今的HR部門不再只關注于個人激勵，而應尋找能夠驅動績效的端到端流程，該流程起始于目標設定和校準，包括對成果的問責，更加徹底和一致的反饋，終止于差異化的、更具有針對性的薪酬和發展機會。

組織管家。現在的組織更加虛擬化、動態化，也更加全球化。同時，很多公司員工敬業度很低，對領導者和其領導的組織的信任程度也較低。

全球員工敬業度調研發現，只有43%的員工信任公司高級領導層；42%的員工對工作沒什么激情；40%的員工總是感覺到壓力讓自己精疲力竭。

很多領導者相信為員工提供價值感和目標感非常重要。事實上，他們堅信恢復或建立對組織的信任和誠信對于業務增長非常關鍵。領導者還發現，通過社區服務、關注可持續發展、慈善事業、環境保護甚至精神信仰來建立共同的目標感能夠提高員工的敬業度，同時改善業務績效。HR需要在創建和維持這些連接中起到領導角色。

2. HR如何提高勝率

向供應鏈部門學習。四個領域展示了HR負責人應該將其賭注放在哪里。但是問題依然存在，就是如何提高勝率？事實證明，HR需要向其他業務部門，尤其是供應鏈部門學習，來找到方向。供應鏈的演進為HR提供了很多可借鑒的經驗。供應鏈管理第一次演進是打破包括制造、采購、銷售和其他職能的部門墻；第二次演進是整合外部供應商成為端到端的流程，達到無縫的客戶交付。而供應鏈的下一次演進會將客戶的偏好吸收進供應鏈模型中，以滿足不同客戶群體的需求。一直以來，供應鏈工作的重點始終聚焦于通過立足需求、客戶驅動的端到端流程，來衡量和驅動關鍵成果。

類似的演進也會發生在人力資源管理中。HR變革領跑者正在重新定向他們的關注點，從職能舉措（例如福利、薪酬、人員配置和培訓）轉移到關注業務所需的集成解決方案（例如改進人才供應、提高人員績效或確保業務有執行戰略所需的能力）。為此，跨職能團隊需要在關鍵舉措上進行合作；但是，在很多情況下，HR需要走得更遠。這意味著他們要打破傳統的HR職能部門墻，創建團隊，不僅研究當前面臨的挑戰，還對交付業務解決方案負有責任。更重要的是，他們需要與業務主管緊密合作，開發解決方案，解決具體業務需求，從而交付更高的價值。

IBM意識到就像供應鏈部門管理產品和服務一樣，人力資源部門需要一套嚴謹的方法管理人才。HR的使命在于創建集成的人才供應鏈，包含資源管理、學習、人才發展和流動性規劃。思科讓一位有供應鏈背景的主管擔任人才獲取部門的負責人，從而改善人才需求預測，更好滿足獲取人才的目標。

能夠驅動價值的產出和流程。越來越多的業務領導者不僅期望，還要求人力資源關注能夠驅動業務結果的價值創造流程。我們已經識別了一系列能夠為組織創建高價值的關鍵HR產出和流程。

企業通常都會希望實現這樣的產出。然而，在不同公司，其重要性卻可能因為業務成熟度、目標的不同而顯著不同。在一個高增長的行業，人才供應可能處于較高的優先級。而成熟的業務往往希望維持市場份額，減少運營成本，因此改進員工績效可能被認為是最重要的。無論如何，HR必須要從職能導向或活動導向，轉向結果導向。換句話說，HR做的每一件事情都必須與它想要驅動的結果直接聯系。

我們在供應鏈實踐應用到人力資源管理時，有四個關鍵的經驗教訓：1）打破職能壁壘非常重要；2）流程負責人要對成果負責；3）產品和服務的設計需要考慮客戶的偏好；4）衡量HR交付的結果。通過將注意力集中在關鍵產出和基本流程上，HR能夠調整相關內容，并最終驅動實在的、可衡量的業務結果。如果HR不這樣做，他們將失去體現價值創造的“商標”，而這些“商標”都是業務非常關注的價值創造驅動器。

新一代人力資源管理的運作模式

盡管HR在人員管理上可能無法實現供應鏈部門的那種精益管理水平，但是基本的經驗教訓對新一代人力資源管理卻有很強的借鑒意義。新一代人力資源管理運作模式在HR戰略、架構、流程、技術指標和HR能力方面展現出了顯著的不同。運作模式實施需要堅實的基礎，并在資源、技術和流程方面進行變革。因此，雖然轉變到新一代人力資源管理模式需要經歷幾年時間，但是部分企業已經走了非常實用的前幾步，為成功轉型打下了基礎。

定義產出。明確定義HR需要驅動的產出，闡明這些產出將如何幫助業務達成其目標。評估現有的HR舉措，調整HR投資和資源，確保交付這些產出流程的有效執行。

一家全球性金融服務供應商的HR負責人為HR部門定義了如下關鍵產出，并對實現這些產出的舉措進行了優先級排序：持續供應高績效的、具備公司所需能力的合格人才。

提升員工群體的敬業度，建立個人與組織的牢固關系。

建立有優勢的人才管理方案及基礎設施，及有競爭力的HR成本。

通過人，實現公司變革活動（并購、新創、剝離）的投資回報率。

進行差距分析。對HR交付新一代人力資源管理流程的能力進行評估，識別當前的優勢和劣勢，并制定行動計劃，解決近期和遠期的問題。在HR能夠轉型到新一代人力資源管理模型之前，HR技術平臺等基本條件必須到位。

重新設計流程。聚焦于一個或多個能夠最直接驅動業務價值的關鍵HR流程，例如改善人才供應或能力發展。舉例來說，在新一代人力資源管理模式中，人才供應流程起始于人力規劃，包括人員獲取、評估、甄選和入職，終止于首年績效評估。人力規劃有助于人力資源部門識別并預測人才需求，以更好地獲取關鍵人才。人才供應的負責人還需要與HR部門的其他人員以及業務部門緊密合作，定義雇主品牌、識別關鍵角色、監控人力資源趨勢并建立戰略性人才獲取的渠道關系。他們還需要監控雇傭資源的質量，確保通過人員獲取渠道和甄選流程能夠找到具有合適能力的新員工。

流程重新設計的關鍵在于打破職能壁壘，實現端到端，同時賦予流程負責人達成結果的權力和責任。

探索架構變化。一旦定義了關鍵產出之后，要采取行動來調整HR部門。這可能很簡單，只是拓寬現有職能負責人的職責范圍；也可能很復雜，需要對組織架構進行變革，選拔大量流程負責人。在新一代人力資源運行模式中，流程負責人需要在一些領域驅動關鍵產出，例如，人才供應、能力發展、人員績效、雇傭關系和業務重組。新一代人力資源管理還包括HR運營負責人，負責管理事務性工作交付或外包服務，并且能夠管理各項指標和相關數據分析。

提升HR能力。簡單地為現有的HR資源分配新的角色，并期望他們能夠交付新的服務，往往是轉型失敗的一個原因。

很多HR負責人都在評估現有的HR人才，來確認并解決能力差距問題。在很多HR組織中，新一代人力資源管理所需要的能力往往不能滿足需求。

轉型到新一代人力資源管理模型的一個關鍵點在于需要選拔或外聘具有合適能力的員工，然后讓他們擔任關鍵角色。關鍵的角色通常需要高水準的資源，包括流程負責人和業務伙伴。

流程負責人需要創建無縫的、端到端的流程，確保所有的部分都能結合在一起，同時還要保證HR實現正確的產出（而不僅僅是執行活動）。流程負責人需要將員工從事的單點活動與整體業務產出相聯系，確保一致性。他們不僅僅要在流程中控制資源，還要監控進展情況，找到問題點，并提供流程改進建議。

在新一代人力資源管理模型中，HR業務伙伴將扮演組織發展方面的專業人士，他們能夠協助業務負責人進行規劃和執行業務戰略，制定戰略性的人力規劃，識別關鍵角色，發展重要能力，開展繼任計劃，協助高管處理績效管理，提供輔導和變革管理，并確保業務領導所采取的行動不會與當前的文化產生沖突。

識別新的指標。HR應該聚焦于與核心流程和產出相關聯的指標。真實的情況是，HR經常會因為缺乏對價值主張的清晰陳述（例如，他們在驅動什么樣的產出，什么流程支持這些產出），而導致沒有合適的衡量指標。指標能夠幫助流程負責人了解流程執行的情況如何，識別流程鏈條中的問題，并診斷問題的來源。

例如，在人才供應中，關鍵指標包括合格的申請人比率、offer接受率、多樣化人才的百分比、新員工績效合格率等。這些衡量指標能夠使流程負責人更好地理解什么樣的渠道有更多的候選人，什么樣的渠道有更高的offer接受率，以及新員工的績效如何。簡單來說，這些指標能夠幫助改進人才供應流程。

很明顯，新一代人力資源管理動搖了一些基礎。它對原有的HR部門提出了挑戰，以一種完全不同的方式來思考問題。它要求HR要提供清晰的價值主張，重新調整方案和流程，重新思考指標，關注業務來獲得更多的價值。

同時，新一代人力資源管理也為HR部門提供了一次巨大的機會，使他們能夠在自己奮斗多年的領域跳出困局，實現真正的突破。它打破了人力資源割裂、孤立的形象，培養系統性思維方式，考慮整體的產出。最重要的是，新一代人力資源管理能夠幫助那些在思考這個問題的HR理解他們的貢獻如何與業務需求相匹配。

少數公司已經沿著這條路走下去，變成領跑者，他們有一個共同的特點——業務和HR負責人都致力于實施組織和人才戰略來獲得競爭優勢。隨著人力資源挑戰越來越復雜，這些領跑者不斷幫助業務更好地爭奪并保留稀缺人才。最后，你必須要問一下自己，你希望所在的公司加入領跑隊列，還是落在后面。