【案例】

我們公司從去年成立時就開始做績效， 最開始員工才十幾個人，績效比較好落地。今年公司快速擴張，從十幾個人增加到一百多個人；再加上業務變動頻繁，組織架構經常調整，崗位職責不斷變化，導致績效執行起來比較困難。經常出現，剛確定一個崗位考核指標，下個月職責又變了，或者是過不了幾個月，部門職責也調整了。

那么，成長型企業績效管理應該怎么做，才能更好的匹配企業現階段的發展模式，促進企業效益提升？

【解析】

績效管理在不同的企業，對其賦予的價值與意義是不一樣的。如：有的企業績效管理的目的是為了提升業績，有的是為了管理的方便性（即扣錢），有的是為了盡可能的提升員工的積極性，還有的是為了促進員工成長。

你會發現不同的目的，在企業的實施的過程與結果會完全不同。如果將績效管理的目的定為提升業績，當你的目的性越強時，可能得到的結果會越相反；當你將目標定為管理的方便性時，你會發現管理會越來越復雜，人與人之間的關系會越來越陌生。

對于快速裂變式發展的企業而言，最主要的問題的不是指標無法量化，而是指導無法定向，目標不定位，正如“經常出現，剛確定一個崗位考核指標，下個月職責又變了，或者是過不了幾個月，部門職責也調整了”這種情況如何考量呢？

考核的總體方向有兩種思路：一是牽引式、一種是推動式。

推動式的績效管理思路相對的簡單，那就是目標以定位，通過考核引導大家向著目標前進。可以用柔性激勵、也可以用強勢管理的方式，有大量的現存的管理工具可以運用與借鑒。這種方法相對于成熟型的企業是非常常見的，也是非常有效的。碁本上都能達到相對理想的狀態。

牽引式的績效管理呢？相對會比較難，這也是目前高速發展的企業，在管理過程中最主要的痛苦點之一。目標都不明確，如何考核呢？不考嗎？當然不 行。筆者對于這種情況下的績效管理一般建議是，考核以粗放式為主，即不會給出明確的細化指標（因為細化指標根本就沒有），但會給出方向的指導思想。

在方向上會列出三到五個主要維度，再列出三到五個輔助維度。主要維度就是考核的指標，考核的標準由被考核者與上司相協商定制度出來。輔助維度， 也是應急考核指標，即主要維無法實施時，輔助維度就成為本期的考核指標。主要維度一般為當下崗位的主要職責與工作項目而定，輔導維度一般以企業發展趨勢或有協調的業務方式的理想值而設定。

這種難設定具體指標的牽引式，最主要的工作是要做好權重的調整。例如：原指標為五項，現在有三項的工作發生了變化，而這項工作又進行了一半但卻 沒有產生出結果，這個權重給還是不給呢？如果給又如何給？這就是考核的關鍵。還是一點是，新的項目加進來，是在考核周期內加進的，你怎么算？

由于沒有結果，考核又需要進行，還最好不要打擊其積極性。這就需要人力資源部門與考核部門負責人溝通到位，適時的調整每一次業務方向變動過程中的權重調整。所有的調整都是在事情發生的第一時間，而不是在考核周期結束的那一刻才再來研究如何評判。

按筆者的經驗，當未完成的業務出現調整時，需按工作量的員工的敬業度來對原項目進行一次績效評估，結出評估結果，并將結果列為考核的依據。這種 實時的“結扎”，即顯得公司對績效管理的重視，也能呈現出對員工勞動成果的認同，更是對員工的是一種尊重。說的直接一點，如果這種適時的“結扎”工作做到 位，就算是在操作上有一點的失誤，員工也能接受。

對于裂變式企業的績效管理，重點在于你是否做到了適時的“結扎”與回饋。讓員工知識自己的努力是有結果呈現的，是被關注到了的欣慰！