“閃辭族”身上有一種特質，他們更尊重自己的意愿，也不愿委屈自己的意愿。老板們往往只看到了他們“任性地走”，卻忘了當初他們也是“任性地來”。因為尊重自己的內心，因為遵循自己的意愿，來去都是一個詞：“我愿意”。

北京持續高溫。見到常遠的時候，他已經在家有一個多月沒出過門。不過每天晚上必做的事情就是在智聯招聘和51job上不斷地刷簡歷。工科畢業的常遠是典型的90后，工作不到一年，先后換了4個單位，做過網絡技術編輯、項目經理助理，還有銷售等。每個工作都不到4個月。

“網絡上有個名詞叫‘閃辭族’，一不小心，我就中招了。”常遠這樣對記者說，“不過挺貼切的，我身邊好幾個哥們兒也都是剛辭工作，這次我想歇一陣子再找。”

常遠有好幾個技術資格證，待人接物也謙和有禮。為什么會頻繁“閃辭”呢？

“第一次辭職是因為和自己職業發展預期沖突，網編那點兒活沒什么技術含量，跟老板提過換工種幾次，都說是部門沒有空缺，再干下去沒有發展前途，就干脆辭職了。”常遠說，“第二次辭職是因為我跟的那個經理根本不能合理安排工作量，而且做事情經常沒有計劃，把下面的員工搞得很累。”

“其實一開始辭職還挺忐忑的，后來覺得工作還挺好找，不滿意就換唄，倒辭習慣了。”

常遠的故事不是個案，代表著許多80末和90后的職場心理。究竟是什么造成“閃辭一族”的形成甚至是常態呢？

企業認同感的缺失

有這樣一個典型的現象：員工對企業和企業主經常是一邊工作，一邊心生抵觸。這在90后中尤其表現明顯，也是造成“閃辭”的重要原因之一。

作為企業主，企業就像自己的孩子，都經歷過“分娩初期”的陣痛和引導其成長的艱難。好容易看到“孩子”長大成人，確立了符合當時價值觀和市場的企業標準和制度，并按照這種標準制度來招募志同道合的人才。一般企業的管理層都是老板必不可少的左右臂膀，因其有著相同的理念和相似的企業經驗。

然而許多老板都遇到過這樣的情況，總覺得“年輕人不給力”。工作不主動，對待客戶不熱情，跑個項目老出錯……久而久之，形成偏見。加上自己的公司辛苦運營，每一分錢都希望花在“刀刃”上，“不給力”的年輕人，就經常成為了“刀背”，因為覺得“不值得”，所以在給年輕人薪水上也時常“皺眉”。

誠然，老板們想的的確沒錯：一分價錢一分貨。大多數老板認為自己的職場理念“很公平”――你有多大能耐，我就給你多少錢。可是這個“公平”其實是一種主觀成見，偏見是一種習慣，先入為主的思想常常會局限了自己本身的視野，看不到問題的本質。

為什么不想想，這些年輕人為什么會“不給力”呢？能力有限嗎？不見得。能通過企業在專業技能和綜合考察上設置的層層關卡，又能獲得人力資源火眼金睛的青睞，可見業務上這些年輕人還是大有潛力的。老板們總是聽到管理層抱怨“新來的那么點小事也做不好”，卻沒有想，“為什么做不好”。

對于80末90后的員工來說，個性中少了惟命是從，多了自己的想法。他們也許并不是“做不好”那些小事，而是“根本沒用心做”。一方面可能因為覺得技術含量太低，心不在焉自然做不好；另一方面可能根本不贊同企業做的這件事或者做這件事的方法，但因為沒有“話語權”，甚至沒有“參與權”，只有“執行”，這樣帶著宣泄不了的想法去干活，工作自然會差強人意。久而久之，空有想法，卻長期受到“被執行”的壓抑，再加上一些別的不如意，情緒積累到一定程度，自然會“閃辭”。

歸根結底，反映的是對企業認同感的缺失。一個不認同企業的員工，和一個看不上員工的老板，如果雙方缺少合適的溝通渠道，就像有代溝的兩代人，一個因經驗而盲目，一個因個性而不服。彼此太執著，作為“弱勢話語權”的一方，“閃辭”就成為他們行使的唯一也是最終權利。

換位思考是關鍵

"閃辭族"究竟有著怎樣的心理？企業遇到"閃辭潮"，究竟應該怎樣應對呢？

常遠說，其實他并不愿意當"閃辭族".

"有人說我們這代人對待工作始亂終棄，三心二意，常常上升到工作態度上批判。其實我們每次找工作，每次投簡歷都是非常認真的。為了準備好一個面試，我常常會搜集資料學習到深夜。"常遠說。

記者走訪了幾個90后的"閃辭"大學生，通過了解，發現他們并不是像社會普遍印象中的桀驁不馴，把什么都不當回事。

甄誠是一家團購公司的產品編輯，雖然所在的團購公司"閃辭"了好幾撥，但他一直從事著這一行，而且對于整個團購行業頗有自己的見解和心得，他說話做事少年老成，老板都認為他的行業經驗挺“資深”。

“主要是平臺。現在很多公司為員工搭建的發展平臺并不合理。大部分中小公司招人只是為了最大程度榨取我們的勞動力。根本不關心我們自身對整個行業有沒有什么想法，主管常常就是直接以他的方式下達命令，也不關心我們是不是有更合適的方式去執行一件工作。”甄誠說，“老板和下屬只是因為職業分工不同，在思想和人格上應該是平等的。被人當工具的感覺并不好。我們感到不被尊重。”

常遠說：“我選好一家公司面試，肯定是認同他的經營理念和行業價值的。也許我在經驗上是有所欠缺，但我也希望自己能在公司未來發展壯大中起到自己的作用和價值。你不能不讓我表達我自己的想法，如果只是為了招一個‘干活的’，而怕員工‘有想法’，那我們跟從事體力勞動的人有什么區別――區別不過是他們被壓榨的是汗水，我們被壓榨的是智慧而已。”

付欣是一家雜志社的美編，她直呼自己的工作“無聊”――“我又不是畫畫的園丁，公司管理層每次都是把擬定的參考圖給我讓我修，我對雜志也是有很多想法的啊，不能說每個想法都對，但其中肯定有道理的啊。換了好幾家，怎么都是這樣啊。”她正在擬一份辭職報告，手在鍵盤上噼里啪啦敲得飛快。

拿什么挽留“閃辭”？

從這些例子中可以發現，這些年輕的“閃辭族”有個共同的特點：有自己的想法和強烈的企業參與欲。

而遇到的問題很大程度上是因為這種想法和參與欲沒有得到滿足和施展。自己的價值得不到體現。

可以看出，“閃辭族”身上有一種特質，他們更尊重自己的意愿，也不愿委屈自己的意愿。老板們往往只看到了他們“任性地走”，卻忘了當初他們也是“任性地來”。因為尊重自己的內心，因為遵循自己的意愿，來去都是一個詞：“我愿意。”

“我愿意”這個標簽在80末90后一代隨處可見。作為企業文化的客體，他們思維更為大膽創新，不拘泥傳統陳規。60、70和85前一代，因為或多或少趕上了社會大變革，或深或淺都為溫飽犯過愁，所以對權威有種由衷地尊重和服從。然而80末和90后這一代，隨著社會發展和生活水平的提高，工作對于他們而言，謀生的意味很少，精神層次和個人價值的實現成為了首選考慮。他們選擇一個企業，覺得這個企業的愿景與他們自己的目標存在交集，達成的是一種共同的心理契約。

如果這種契約被打破，無論因為什么被打破，都是對自己內心的一種傷害，這種傷害，不是簡單說用工資就可以彌補的。

怎樣來解決這種“閃辭”呢？

作為企業來說，在管理這代員工時一定要注意方式，首先，不能“教化”，而要“感化”。

年輕一代對管理層的指令有所不滿時，也不要著急“鎮壓”，而是多聽聽他們是不是有什么更適合自己的方式去完成這個指令。企業文化的熏陶也急不得，“說教”是管理者的習慣，但也是最令員工反感，而且收效也不甚大的一種方式。應該循序漸進，逐漸“滲透”企業思想。

其次，要充分調動年輕人的積極性。發現問題時不要急于“定性”和“總結”，應該更多聆聽他們的想法和思路，好的想法要鼓勵，錯誤的地方要引導，要讓他們從“被動接受”，到“主動融入”。更多地注意引導他們發現和體驗企業文化中的可貴一面，并有意識地提出與他們價值追求一致的理念和思想。

另外，企業自身也必須與時俱進，不斷跟隨時代風向標，唯有這樣，才能和年輕一代的員工有更多共鳴，同時教導他們的時候才能更有信服力。年輕一代的職場主力軍也許會拒絕文化灌輸，但不會拒絕自我成長。他們足夠聰明，知道沒有絕對的自由，是需要資本來換取話語權的。

同時，作為80末90后的“閃辭族”，不能把“閃辭”作為一種常態或者習慣，畢竟持續性的工作才能保障對某個領域的深入了解，才能讓自己得到真正的成長并發揮出特長。這和井要挖得足夠深才能出水的道理一樣，人要成熟，要成為某個領域的話語權威，要實現自己的價值，必須靜下心來，腳踏實地地經過長期磨練和沉淀，才能不浮躁。而只有先做到不浮躁，才可能在某一個領域取得真正的經驗和成功。

企業是人的智慧的結晶。所以“以人為本”到什么時候都是不過時的本質。企業是一個具有生命周期的生命體，無論對待年輕還是年長的員工，管理者必須和他們共同成長。經驗和成長只有真正流動起來，才能形成良性循環，才能最終達到讓企業實現成長。所以無論是“閃辭族”還是“裸辭潮”，萬變不離其宗，只要抓住本質規律，應對得當，出現的所有問題，未嘗不是幫助企業、管理者和員工在職場上共同成長的動力。